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Notabene – Massimo Folador

19 Marzo 2026

Con tutto il parlare che si fa in questi giorni di guerra verrebbe voglia di parlare d’altro. Tanto più in un articolo come il Nota Bene di questa nostra newsletter, che vuole affrontare temi legati al lavoro e all’economia ma attraverso una chiave che resta l’approccio etico all’impresa. “Il bene comune è impresa” recita il pay-off di Askesis.

Ma d’altra parte le dinamiche della guerra sono l’altra faccia di una medaglia che vede nella pace il suo contraltare. Pace che non è l’assenza di conflitti esteriori come quelli che stiamo vivendo in questi anni ma è soprattutto una condizione di serenità, interiore ed esteriore, uno spazio e un tempo che permette di stare bene, di vedere il futuro con speranza e di costruirlo.

Nell’ultima Serata Benefit di Askesis abbiamo ripercorso i tratti essenziali dell’opera di Domenico de Masi “La fantasia e la concretezza” che indaga i momenti e i luoghi della storia universale nei quali l’uomo ha dato il meglio di sé e costruito civiltà, ricchezza e opere: dall’Atene di Pericle alla Roma di Adriano, dal monachesimo benedettino al Rinascimento italiano e numerosi altri momenti della storia italiana e internazionale. L’obiettivo era quello di evidenziare quali fossero i tratti comuni di questi periodi positivi e le motivazioni di tanta prosperità. Tra i tanti evidenziati, uno ritorna frequentemente ed è proprio la capacità di chi governa di creare presupposti positivi, di pace per l’appunto, nei quali le persone e le comunità trovino il substrato culturale e le condizioni pratiche per dare il meglio di sé. Quell’“eudaimonia” che anche Aristotele cita nell’”Etica Nicomachea” come presupposto e frutto di comportamenti individuali e collettivi tesi al bene comune.

Ma c’è un altro “luogo” celebre dove è possibile recuperare la stessa riflessione ed è l’allegoria del Buon Governo che il Signore di Siena fa dipingere al Lorenzetti in pieno Rinascimento. Un affresco eloquente, nato per parlare a tutto il popolo, regnanti compresi, nel quale emerge come il cuore dei messaggi che il Lorenzetti dipinge su richiesta del Principe siano alcune virtù e valori tipici di quel periodo storico. Tra questi il primo in assoluto nella “lettura” dell’affresco spetta alla giustizia, la prima delle virtù cardinali e, subito dopo, la concordia. Giustizia intesa come equità – dare a ciascuno il suo – e concordia intesa proprio come pace, come capacità di vivere assieme “con un cuore solo”, questo dice la traduzione del termine.

Non contento di questo messaggio il Principe di Siena fa affrescare gli effetti del Buono e del Cattivo Governo e si vede, da una parte, una città rigogliosa piena di persone che lavorano, si divertono, vivono, mentre, dall’altra, la figura centrale del despota che ha imbavagliato la giustizia, si fa guidare dall’arroganza e dalla superbia e ha come valori la guerra e ciò che ne deriva. Il risultato, ben espresso nell’affresco sugli Effetti del Cattivo Governo, è una città che si spopola, dove le persone cessano di lavorare. Una città povera dove non c’è più comunità, dove non c’è vita.

Davanti alla situazione di oggi e a questa saggezza antica che da sempre ha avuto a che fare con la nostra umanità, piena di fragilità e paradossi, resta il quesito: cosa possiamo fare noi come persone e come imprese? Quali sono le scelte in nostra mano che possono opporsi a questa situazione e che possono creare futuro?

Proprio il mondo dell’impresa non può rimanere fermo e stare a guardare, come viceversa forse, possono fare altri contesti e persone. L’impresa nasce per dare risposte e si sviluppa grazie a delle giuste risposte, tanto più in un periodo complesso e confuso come il nostro. Pur essendo “piccoli”, molto più piccoli degli stati che oggi sono in guerra e stanno già generando ripercussioni economiche, possiamo creare alleanza, al nostro interno e con chi lavora nel nostro “sistema”, possiamo adottare comportamenti che tendono alla cooperazione e non alla solita e “vecchia” competizione, possiamo creare coesione e supporto tra aziende e istituzioni. In altre parole possiamo provare ad attuare “pezzi” di quel “bene comune” che rappresenta la vera sfida di oggi e di domani. Qualcosa di estremamente pratico e per questo una possibile risposta a quel “male comune” che ahimè ci sta toccando sempre più da vicino.

Quando la Regola di S. Benedetto entra in azienda. L’iniziativa di Iltep Srl per i dipendenti

19 Marzo 2026

Nel panorama dei libri dedicati alla strategia manageriale, non è sempre facile che dei testi possano continuare a mantenere immutata la loro vitalità, forza e attualità a distanza di un ventennio.

“L’organizzazione perfetta. La Regola di San Benedetto. Una saggezza antica al servizio dell’impresa moderna”, libro di Massimo Folador pubblicato da Guerini, potrebbe essere senz’altro uno di questi. Oggi, come Askesis e come Società Benefit, nel celebrare i suoi vent’anni, ci rendiamo sempre più conto di come la visione di cui è portatore questo testo e che fonda l’essenza e il modus operandi di Askesis, rappresenti ancora oggi una “saggezza antica” da riscoprire – al nostro interno e con gli stakeholders con cui collaboriamo – e una bussola necessaria per navigare la complessità dell’oggi.

Massimo Folador nel libro ripercorre l’esperienza e il monachesimo benedettini come modello organizzativo per eccellenza. La Regola di Benedetto, infatti, può essere considerato un “manuale di management all’avanguardia”, se consideriamo che ogni “comunità organizzata”, anche quindi l’impresa, si possa e debba fondare su obiettivi e finalità chiari e trasparenti, dei ruoli ben definiti e un approccio partecipativo e di condivisione costante.

Recentemente, ho avuto il privilegio di osservare come i principi espressi nel libro si possano incarnare nella realtà quotidiana delle imprese. L’amministratore delegato di Tintoria Iltep S.r.l., azienda comasca che opera nel settore tessile, ha deciso di proporre un’iniziativa bellissima e singolare ai suoi dipendenti, offrendo loro la possibilità – per chi fosse interessato – di leggere questo libro, riconoscendo queste ore di lettura come straordinario. Un riconoscimento profondo del valore del tempo e del lavoro, che è un “tempo educativo, di relazione e di costruzione del bene comune”.

Consentendo ai collaboratori di fermarsi e riflettere sui messaggi contenuti all’interno di questo libro, l’imprenditore Matteo Valli ha messo in pratica l’idea che “una persona produce di più quando ha presente lo scopo per cui lavora”.

Il culmine di questo percorso è stata una “cena con l’autore” a cui ho partecipato, che ha visto seduti allo stesso tavolo l’imprenditore, i collaboratori che avevano aderito all’iniziativa e, appunto, l’autore stesso, Massimo Folador. In questa atmosfera di convivialità – che molto ricorda lo spirito delle comunità benedettine – si è creato un vero ponte tra la vita dell’impresa e la vita e visione monastica.

Dal confronto sono emerse domande e riflessioni che hanno toccato le corde più profonde delle relazioni umane in azienda:

L’unicità delle persone: è emersa l’importanza di parlare al “cuore dell’uomo” per coinvolgere poi la mente e l’operatività;
Libertà e responsabilità: è emerso quanto sia cruciale il binomio tra essere responsabili e darsi una regola, intesa come “esercizio più maturo di libertà professionale”
Individuo e impresa: più si è “persone centrate”, più anche l’impresa riesce a trovare equilibrio, direzione, senso.

La serata ha messo profondamente in luce come il bene comune – in particolare, nel contesto e complessità attuale che stiamo attraversando – rappresenti la vera missione a cui ogni impresa contemporanea è chiamata a rispondere. Tintoria Iltep S.r.l. crede profondamente in questo, non essendo più solo sufficiente proclamare dei valori ma fare tutto il possibile affinché vengano compresi a fondo e agiti dalle persone, nella quotidianità lavorativa e, perché no, nella vita di ciascuno.

Come Askesis, siamo convinti che il messaggio de L’organizzazione perfetta sia ancora più attuale: l’impresa non come mero luogo di crescita economica ma come spazio di sviluppo diffuso, di maturazione e crescita personale. Per fare questo, ci impegniamo a portare avanti il percorso che è stato proposto dalla Regola: riscoprire la dimensione umana e relazionale che fonda e ha la capacità di tenere unita ogni comunità.

Benedetta Iofrida

Per saperne di più: info@askesis.eu

Cogito ergo… computo?

19 Marzo 2026

Essere persone centrate nell’era dell’Intelligenza Artificiale.

C’è una domanda che, negli ultimi anni, abbiamo sentito risuonare nelle aziende con cui lavoriamo. Non sempre viene posta ad alta voce — spesso rimane sospesa, non detta, ma presente come un sottofondo che accompagna riunioni e conversazioni di corridoio.

La domanda cambia forma a seconda di chi la porta. L’imprenditore se la pone guardando i conti: “Posso usare l’AI per crescere riducendo i costi del personale?”. Il collaboratore guardando alle proprie mansioni quotidiane: “Il mio lavoro esisterà ancora tra cinque anni?” Domande diverse con una premessa implicita: che il cambiamento sia una sottrazione, una perdita. Che l’AI arrivi a togliere qualcosa, piuttosto che a restituire qualcosa.

Noi crediamo che quella premessa vada ribaltata — e i dati ci aiutano a farlo.

Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum fotografa con precisione la trasformazione in atto nel mercato del lavoro da oggi al 2030. Nei prossimi cinque anni, l’automazione e l’AI ridisegneranno radicalmente i contenuti di quasi tutti i ruoli professionali: si stima che 170 milioni di nuove posizioni verranno create, mentre 92 milioni di mansioni attuali andranno incontro a una profonda ridefinizione o scomparsa. Un ricambio netto che il WEF stima in circa 78 milioni di posti di lavoro. Ma la domanda più interessante non è quanti lavori cambieranno, bensì cosa sopravviverà a questo cambiamento — e cosa, al contrario, diventerà ancora più prezioso.

Su oltre 1.000 grandi aziende intervistate — che rappresentano più di 14 milioni di lavoratori — il report identifica le competenze già oggi più richieste e destinate a crescere ulteriormente entro il 2030, nonostante — o forse proprio a causa di — l’avanzamento dell’intelligenza artificiale. Tre competenze, in particolare, si confermano ai vertici di questa classifica in modo stabile e trasversale a tutti i settori.

La prima è il pensiero critico e analitico: la capacità di leggere situazioni complesse, connettere informazioni eterogenee, formulare giudizi che tengano conto di variabili qualitative, storiche, relazionali.

La seconda è la leadership e l’intelligenza sociale: guidare persone, costruire fiducia, gestire conflitti, motivare attraverso valori condivisi.

La terza è la resilienza e la consapevolezza di sé: la capacità di abitare l’incertezza senza perdere la bussola, di adattarsi senza dissolversi, di attraversare la trasformazione sapendo chi si è e dove si vuole andare. Il WEF la identifica come il fattore che più di ogni altro distingue i ruoli professionali in crescita da quelli in declino.

Competenze che si coltivano attraverso esperienze, relazioni, percorsi che richiedono tempo e cura.

Per Askesis non è una novità: è il terreno su cui lavoriamo da anni. Ed è esattamente da questa consapevolezza che nasce il nostro approccio all’intelligenza artificiale nelle organizzazioni.

Ne abbiamo parlato in modo approfondito nell’articolo Due giornate su Etica e Accelerazione Tecnologica con Sanofi Italia, pubblicato sul nostro sito: un’esperienza concreta di accompagnamento in cui l’area HR di un’azienda di grandi dimensioni ha scelto di fermarsi, di interrogarsi sul rapporto tra tecnologia e persona, di costruire una cultura dell’AI che mettesse al centro non lo strumento ma il senso.

Le aziende longeve e sostenibili non saranno necessariamente quelle che adotteranno l’AI per prime, ma quelle che avranno investito nelle persone prima ancora che negli strumenti. Persone capaci di pensare in modo critico, di guidare con autorevolezza, di attraversare l’incertezza senza perdere sé stesse dentro ai cambiamenti. Avere persone consapevoli, responsabili, solide, orientate, è il vero fattore competitivo dei prossimi anni. E paradossalmente, è proprio questo che renderà possibile un’implementazione dell’AI davvero efficace: perché solo chi sa chi è può decidere con saggezza come, quando e per cosa adoperare un algoritmo.

Per farlo occorre avere un approccio etico alla trasformazione tecnologica. Askesis aiuta l’azienda a valutare l’impatto organizzativo dell’adozione e dello sviluppo della tecnologia AI, per comprendere il contesto e favorirne l’adozione interna, a partire dal un lavoro su identità e valori. Significa quindi:

Comprendere il significato del cambiamento operato dalla complessità.

Acquisire una visione sistemica del cambiamento per meglio inquadrarlo all’interno della propria attività professionale e del proprio comportamento personale.

Saper operare all’interno di un quadro contrassegnato da spinta verso le novità e pervasività della tecnologia.

Individuare nella proposta etica le linee guida per una migliore adozione della tecnologia e un uso più consapevole e responsabile.

Un’altra area di intervento è dedicata direttamente ai Team coinvolti nel processo di adozione dell’intelligenza artificiale attraverso un percorso che affronti il change management con attività formative e di project management. Questo percorso permette di integrare la sostenibilità all’interno delle proprie attività e di valutare, con opportuni strumenti di analisi, i punti di forza e i punti di debolezza, le resistenze e le opportunità, e favorire il cambiamento.

Stefano Voltolini

Per saperne di più: info@askesis.eu

Intervista a Emilio Curtò

19 Marzo 2026

Presidente di Centro Gulliver, cooperativa sociale con sede a Varese che accoglie dal 1986 chi soffre di dipendenza e di fragilità psichiatrica.

Egregio Presidente Curtò vuole raccontarci cosa è e cosa fa il Centro Gulliver, che compie quest’anno 40 anni?

Gulliver è e fa tante cose. È casa dell’accoglienza, è cura delle fragilità, è luogo di ascolto, di promozione del benessere delle giovani generazioni.
40 anni sembrano un tempo lungo ma in realtà dal primo approccio alla tragedia della tossicodipendenza e delle morti da AIDS alla visione di oggi il passo è stato breve.
Dalla iniziale comunità che cura, che ha accolto e accoglie chi soffre di dipendenza e di fragilità psichiatrica, nel tempo la nostra attenzione si è allargata anche alla consulenza per la famiglia e la genitorialità, alla prevenzione, all’animazione del tempo libero come parte di un percorso di reale reinserimento sociale.

Negli ultimi tempi, con l’insediamento, nell’agosto 2020, del nuovo organo gestorio e con la presa di coscienza di tutta la Cooperativa delle sue grandi potenzialità, sino ad allora rimaste inespresse o non del tutto espresse, siamo passati dagli anni della pandemia, e per noi del “Cambiamento”, all’anno (il 2024) che, più degli altri, rappresenta il valore della “Rinascita“, un simbolo carico di emozioni e di speranza, e poi all’anno (il 2025) della “Bellezza”, un’icona che ha marchiato l’attività della nostra Cooperativa nel primo semestre dell’anno passato e che ci accompagnerà nel cammino in questo anno celebrativo.

Cosa è e cosa fa il Centro Gulliver oggi che compie 40 anni, ce lo riassume, in una felice quanto significativa sintesi, il nuovo payoff, scritto sotto un logo, rinnovato graficamente, che con il richiamo all’uovo che si schiude simboleggia plasticamente il mistero della rinascita generata da una frattura.

Dal disordine all’ordine. Inevitabilmente il pensiero va al principio, adattato al piccolo-grande pianeta Gulliver, della filosofia greca del passaggio dal Caos, fonte di energia e potenzialità grezza, al Cosmo, la bellezza e l’armonia che sconfigge l’oscurità.

Non a caso, come dicevo prima, il 2025 è l’anno dedicato dal Gulliver alla Bellezza. “Progetto: Obiettivo Bellezza” è il nostro attuale mantra.

Ma cosa è e cosa fa il Centro Gulliver oggi, ce lo riassume soprattutto il nostro nuovo payoff.

Che significato ricopre, per i vostri valori e la vostra mission, il payoff “Dove la fragilità diventa forza”?

Sotto il profilo temporale costituisce la svolta, il cambio di rotta.
Adottato sul finire dell’anno 2020 a conclusione di un periodo di riflessione e confronto, di un lavoro corale durato circa due anni (chiamato “Progetto Sole”) che ha visto coinvolti tutti i dipendenti e collaboratori e in cui ci siamo interrogati su dove volevamo andare, il nuovo payoff segna il cambiamento del nostro progetto solidaristico, sia pure in continuità con la strada tracciata dai nostri padri fondatori.
Testimonia la volontà di allora, e oggi più che in passato, di indirizzare la azione del Gulliver, oltre che alla tradizionale cura delle dipendenze, verso i giovani, nella previsione che sarebbero stati e sono loro i nostri nuovi utenti perché maggiormente esposti e colpiti dagli effetti negativi della pandemia sotto l’aspetto psicologico.
Dal 2021, quindi, abbiamo incentivato l’opera di formazione e prevenzione territoriale e potenziato l’attività del Consultorio, l’ascolto dei giovani, dei genitori, delle famiglie, avviando, ove possibile, anche forme di collaborazione con organizzazioni non profit del territorio per aumentare la risposta alla richiesta di aiuto degli adolescenti, senza minimamente snaturare l’identità e la missione tipica di Gulliver.

Come a suo tempo sottolineato nella seduta del 4 dicembre 2020, in cui il Consiglio di Amministrazione ha approvato il payoff, Gulliver da allora non è più solo “comunità che cura” perché, attento alle nuove emergenze indotte anche dal coronavirus, ha cambiato pelle, pur rimanendo fedele alle origini, diventando il luogo “dove la fragilità diventa forza”.

Nell’attuale contesto, sempre più drammaticamente contrassegnato dalla presenza di comorbilità di natura psichiatrica e dall’abbassamento dell’età dei pazienti, il nuovo payoff sta a significare che la fragilità umana, una volta che è riconosciuta, diventa la base per la rinascita.

La fragilità così vissuta non è impotenza ma stimolo e luogo di costruzione di sé stessi, non è un limite ma un punto di partenza.

Essere il luogo in cui la fragilità si trasforma in forza significa predisporre un contesto capace di riconoscere le debolezze, analizzarle con metodo e valorizzarle come opportunità di miglioramento.

È un approccio che promuove una cultura dell’ascolto, della responsabilità e della crescita.

Un famoso aforisma di Paulo Coelho dice: “Non ti arrendere mai. Di solito è l’ultima chiave del mazzo quella che apre la porta”.

Ecco: per noi, come per Coelho, le difficoltà non sono segnali di fallimento, né prove punitive inflitte da una entità misteriosa. Sono momenti in cui ti stai allenando, spesso senza accorgertene, per ciò che verrà dopo.

In un contesto sociale ed economico così delicato, stanno emergendo nuovi approcci al lavoro che tengono conto dell’interdipendenza dei processi e dei nuovi modelli di leadership diffusa.
Che valore assume in questo contesto la partnership con Askesis?

Nell’indirizzare parole di saluto ai soci e ai dipendenti del Centro Gulliver il 10 agosto 2020, appena eletto presidente della Cooperativa, ho assunto l’impegno di replicare, nella gestione amministrativa della società affidatami, quei criteri che mi avevano guidato nelle precedenti esperienze lavorative: Trasparenza, collegialità, condivisione, benessere organizzativo, creatività e innovazione, visione aziendalista”.

Convinto – scrivevo testualmente – che “il carisma del singolo e la nobiltà dei fini perseguiti non sono, da soli, garanzia di efficienza della struttura mentre, al contrario, una buona organizzazione, trasparente e rispettosa delle regole, può migliorare e persino incrementare i servizi che si è proposta di fornire”.

Questi valori sono condivisi da Askesis, che è una società benefit e con la cui azione quella di Gulliver ha diversi punti di contatto.
Parliamo un linguaggio affine, usiamo gli stessi toni, coltiviamo un pensiero e una idea simili su come fare impresa. Tutto questo dovrebbe ridurre il rischio di incomprensioni.
Siamo entrambi convinti di poter percorrere, pur nella diversità dei campi di attività, un tratto di strada insieme.
E in linea con tali principi abbiamo già avviato la sperimentazione di un gruppo di lavoro misto per analizzare problematiche di comune interesse e, possibilmente, individuarne le soluzioni.

In tutto questo Askesis può assumere un ruolo chiave.
La collaborazione tra una cooperativa socio-sanitaria e un’azienda profit non è solo un “matrimonio di convenienza“, è un laboratorio per creare un sistema che abbia successo con vantaggio reciproco, dove la cooperativa porta il know-how sulla cura, l’empatia e la gestione del bisogno sociale e l’azienda profit porta metodologie di formazione manageriale.

Come dicevo nel 2020, l’iniezione di competenze profit rende i servizi della Cooperativa più efficienti, liberando tempo per la cura e l’attenzione al paziente ospite delle nostre strutture.
La cooperativa socio-sanitaria è il luogo in cui l’interdipendenza diventa cura; la società benefit è il luogo in cui quella cura diventa cultura organizzativa.

La cooperativa diventa più solida; l’azienda diventa più umana.
Con notevole giovamento per entrambe e per la comunità locale.

I temi del lavoro come strumento di cura, della relazione continua e della partecipazione innervano tutta la vostra attività.
Perché, a suo parere, oggi sono più che mai una chiave per lo sviluppo del benessere, sia in ambito non profit che in ambito profit?

In una cooperativa socio-sanitaria la cura non coincide solo con l’atto clinico o assistenziale. È un concetto relazionale, professionale e comunitario, che tiene insieme persona, contesto e progetto di vita; è un insieme integrato di attività.

Gulliver non offre solo servizi: offre processi di cura relazionale, capaci di generare benessere individuale e collettivo, in cui sono coinvolti gli operatori e i professionisti ma anche le famiglie e il territorio, come, ad esempio, con le attività culturali di Carrozze Hub, un progetto socio-educativo appositamente pensato per creare un ponte tra la comunità terapeutica e la cittadinanza.

Una partecipazione diffusa, questa, che aumenta il senso di empowerment e di corresponsabilità, fondamentali per un reale percorso di benessere.

È un modello che nei suoi tratti essenziali (relazione, partecipazione, benessere) può essere esportato alle aziende profit (e comincia già ad essere diffuso: le società benefit in Italia, pur rappresentando ancora una quota contenuta, l’1,57% nel 2024, sono in forte crescita) e che, inevitabilmente, naturalmente, si traduce in una chiave per lo sviluppo del benessere in entrambi i settori.

Il modello cooperativo è già di per sé orientato al benessere della persona e della comunità.
Generando impatto sociale misurabile attraverso la riduzione del disagio e il sostegno alle famiglie, diventa una chiave strategica, un motore di cambiamento sociale, non solo erogatore di servizi.

Anche nel mondo profit può essere una risorsa strategica.
Sempre più aziende (e lo stesso Gulliver lo ha fatto con una delibera del Consiglio di amministrazione del febbraio 2024) adottano programmi di welfare aziendale orientati alla salute e al benessere mentale, prevedendo, oltre a una componente meramente economica, anche aspetti immateriali non meno importanti, quali, ad esempio, forme di flessibilità oraria compatibili con le esigenze di servizio, flessibilità connesse a maternità, a visite mediche o permessi per motivi straordinari.

E scelgono modelli organizzativi di tipo partecipativo, con attenzione alla cura della relazione continua.

Tutto questo genera benessere.

La partecipazione attiva aumenta appartenenza, fiducia e motivazione. La relazione continua crea chiarezza, ascolto e prevenzione dei conflitti.

Così, come effetto del modo di lavorare insieme, si sviluppa benessere organizzativo stabile e condiviso nel tempo: nel non profit, rafforzando senso di appartenenza, coesione e sostenibilità dell’impegno; nel profit, migliorando engagement, innovazione e collaborazione.

Nel contesto attuale Gulliver può diventare un partner di valore, offrendo competenze socio‑sanitarie per migliorare la produttività, il clima aziendale, la fidelizzazione e la stessa reputazione sociale delle imprese profit.

E portare nel territorio e nelle aziende qualcosa che altri modelli non hanno: la capacità di integrare cura, relazione e partecipazione in un unico processo.

Questo rende Gulliver un vero facilitatore di benessere, tanto per il settore non profit quanto per il settore profit.

Notabene – Massimo Folador

20 Febbraio 2026

La modernità e l’urgenza della disconnessione

Chi ama assumersi le proprie responsabilità e prova a dare quante più possibili “risposte abili”, (perché questo è il significato originario della parola), difficilmente si lascia prendere dalla polemica o dai proclami. Riuscire ad essere “responsabili” delle proprie scelte è un lungo percorso, mai semplice e scontato, che merita il massimo rispetto e la massima attenzione. Un percorso che è stato al centro del mio secondo libro, “Il lavoro e la Regola”, e che parte dall’ascolto per raggiungere una maggiore consapevolezza e, grazie a ciò, arrivare all’atto finale della decisione, nella speranza che sia quella giusta…

Questa riflessione mi accompagna da sempre, è un “percorso” a cui provo ad essere fedele quanto più possibile e che, anni fa, mi ha anche portato a fare delle scelte, estreme per molti, quando si è trattato di usare o meno – abusare o meno – del web e dei social.

Non è stata una decisione senza conseguenze, visto il gran numero di persone che, a volte in modo inconsapevole rispetto ai pregi e ai difetti insiti in certi strumenti, avevano scelto di usarli a piene mani. Oramai parliamo di diversi anni fa – 15, 20 a seconda del periodo in cui vogliamo collocare la crescita esponenziale dei social – ma certo è che da allora è partita una lunga corsa verso un utilizzo rapido ed invasivo dell’ultima tecnologia e dell’ultimo strumento presente nel web, come se da loro dipendesse per intero il futuro positivo dell’umanità. Da parte mia, dopo aver cercato di capirne i dettagli e, in particolare, i rischi e le opportunità che nascondevano, ho deciso che ne avrei fatto un uso molto limitato e che certi strumenti, in particolare i social, avrebbero avuto uno spazio minimo nella mia vita di tutti i giorni.

Una decisione, qualunque essa sia, genera sempre delle conseguenze, e così ho dovuto sentirmi dare per anni del “retrò”, dell’anti-tecnologico, o, peggio, della persona che non capiva lo spirito del tempo e il bene presente in certi strumenti. Tanti arrivavano a chiedermi “come potessi vivere bene senza utilizzarli”, in una sorta di compatimento più che di stima. Un compatimento giunto al massimo quando ho scelto, dopo essermi tenuto lontano da Facebook, Instagram e dintorni. di non usare neanche WhatsApp. Intorno a quest’ultima scelta i commenti e le critiche si sono scatenati e, se non fosse che tante persone conoscono, – un poco almeno – la “bontà” e la quantità delle cose che faccio e io per primo ne godo, forse ad un certo punto avrei anche potuto ricredermi, anziché resistere.

In compenso nessuno in questi anni mi ha chiesto come mai avessi fatto una scelta così “folle” agli occhi di tanti, per quale motivo strano avessi deciso, nonostante una vita immersa nelle relazioni, di non usare degli strumenti ritenuti funzionali alla relazione, nonostante le mie relazioni, personali e professionali, proseguissero ad essere tante e mediamente positive.

E’ brutto oggi, a distanza di anni, dire che era possibile prevedere i possibili danni ma, alla luce dei fatti, se ciascuno di noi, le imprese, i governi avessimo provato ad andare oltre i vantaggi immediati che sembravano derivare per la vita della singola persona e della società, forse avremmo visto quello che oggi è sotto gli occhi di tutti, stigmatizzato da quegli stessi studiosi ed esperti che ne avevano decantato lo sviluppo.

Il direttore di “Repubblica” Carlo Verdelli nel suo ultimo libro dal titolo emblematico “Il diavolo in tasca. Genitori e figli prigionieri del telefonino” riporta numerosi dati che parlano delle conseguenze personali e sociali presenti in ampi strati della popolazione, e non solo giovanile. Ma l’elenco dei testi analoghi è lungo e testimonia questo ribaltamento della riflessione. Si passa da “Dieci ragioni per cancellare subito i tuoi account social” di Jaron Lanier, a “Disconnessi e felici” di Marc Masip, a “Il lato oscuro dei social network” di Serena Mazzini. Testi che provano a dare spunti utili a ristabilire quell’equilibrio interiore e relazionale che questi strumenti hanno da tempo infranto.

Ma c’è molto di più e le scelte che alcuni governi hanno recentemente compiuto, a partire dall’Australia, primo paese al mondo ad aver vietato l’utilizzo dei social agli adolescenti sotto i 16 anni, seguita nelle scorse settimane da Francia, Danimarca, Spagna con disegni di legge analoghi, ce lo dimostrano. Fino ad arrivare al processo in cui Mark Zuckerberg deve rispondere dell’accusa sul cattivo funzionamento dei filtri “under 13” all’interno delle sue piattaforme, con conseguenze da delicate a gravi per i danni alla salute mentale dei giovanissimi fruitori. Un dibattito destinato a generare un prima e un dopo e che ci costringe a sof-fermarci sulle conseguenze sotto gli occhi di tutti e che ci pervadono: l’aumento dei contatti impersonali a detrimento della relazione; una solitudine che può diventare patologica e che, nei casi più gravi, può portare al dramma dei “neet” o di chi non esce più da casa; fragilità sempre più evidenti con un focus particolare sulla salute mentale.

Ora, se a suo tempo non ci siamo resi conto di quello che sarebbe potuto accadere o non abbiamo avuto o saputo mettere in pratica le giuste competenze, oggi è bene prenderne atto e provare pian piano a recuperare il tempo perso attraverso una nuova e più matura responsabilità. Conforta il fatto che ci sia un’attenzione crescente, tanto più in Europa, all’altrettanto annosa questione che riguarda la regolamentazione etica dell’altro fenomeno che sta entrando prepotentemente nelle nostre case e nelle nostre imprese: l’AI.

Mentre all’epoca sul rischio web non ci furono praticamente voci fuori dal coro, oggi, su questo tema così determinante ci si sta interrogando nel tentativo di mitigare con soluzioni e regolamentazioni adeguate i rischi e i pericoli connessi, sfruttando l’enorme potenziale della tecnologia quando questa è realmente al servizio delle persone e delle imprese. E non il contrario. Parliamone, ne vale pena…

Che leader sei? Scopri il tuo stile di leadership sostenibile e conosci il nuovo assessment

20 Febbraio 2026

Le aziende che scelgono la sostenibilità come autentica strategia aziendale non si limitano a ridurre gli impatti negativi o a rispondere alle sfide del presente, ma costruiscono relazioni solide e durature con i propri stakeholder, generando valore condiviso nel tempo. In questa prospettiva, il bene comune diviene bussola capace di orientare le decisioni, promuovere comportamenti responsabili e produrre effetti positivi su persone, economia e ambiente.

Per tradurre questa visione all’interno delle organizzazioni contemporanee, è fondamentale che coloro che ricoprono ruoli di responsabilità e autorevolezza diventino leader consapevoli del proprio incarico, capaci di trasformare i principi della sostenibilità in azioni concrete e quotidiane. Un ottimo leader è da sempre riconosciuto in colui capace di unire due elementi chiave all’interno delle realtà aziendali: produrre risultati nel medio-lungo periodo, ponendo al contempo cura e attenzione nei confronti delle persone con cui collabora; guidandole verso obiettivi condivisi e sfidanti; ispirando comportamenti coerenti e virtuosi.

Ma cosa significa essere un “leader sostenibile” nel contesto organizzativo odierno?

Askesis Società Benefit da sempre promuove percorsi di leadership che mirano a rendere questo stile di guida un modello di gestione concreto ed efficace, capace di accompagnare i leader nell’integrazione della sostenibilità nelle strategie, nei processi decisionali e nelle relazioni all’interno del proprio contesto lavorativo, favorendo un approccio orientato all’economia integrale.

Per supportare le organizzazioni in questo tema e favorire un percorso di approfondimento strutturato, Askesis mette a disposizione un nuovo assessment, sviluppato e pensato per accompagnare i leader in un’esplorazione più profonda di sé e del proprio ruolo.

Il percorso mira ad ampliare l’analisi oltre il solo punto di vista individuale, andando a coinvolgere in questa indagine anche i collaboratori. Grazie a questo approccio integrato, l’assessment non si limita ad offrire una fotografia preliminare del contesto attuale, circoscritta alla percezione del singolo, ma guida il leader a misurarsi con le persone che lo accompagnano quotidianamente e a confrontarsi con due domande fondamentali, origine di un più ampio percorso di crescita e miglioramento collettivo: “Io, che leader penso di essere?” e, soprattutto, “Io, che leader desidero essere?”

Per iniziare a rispondere a questi interrogativi è necessario attivare un dialogo autentico, non solo con sé stessi – attraverso un lavoro di autoconsapevolezza che permetta di tracciare una roadmap interna e ottenere uno sguardo più completo sul proprio approccio – ma anche con gli altri. È altrettanto importante, infatti, comprendere come i collaboratori percepiscono la leadership esercitata: come essa viene vissuta quotidianamente, se risulta apprezzata e condivisa oppure se è considerata incoerente o poco coinvolgente. Attraverso questo esercizio si andrà ad indagare se il modello di guida adottato è percepito come motore delle prassi aziendali, capace di generare stimolo e motivazione costante, oppure se finisce per rappresentare un limite e un freno allo sviluppo personale e collettivo.

Questo strumento favorisce l’instaurarsi di un dialogo aperto e generativo tra leader e collaboratori, permettendo non solo di esplorare e riconoscere lo stile di guida adottato, ma anche interrogarsi e riflettere su quale possa essere il più adeguato al contesto di riferimento e maggiormente capace di valorizzare il potenziale di ciascuno nelle diverse situazioni.

Ma perché intraprendere questo tipo di percorso?

L’obiettivo non è ricercare o costruire il prototipo di un leader “perfetto”, infallibile e performante come una macchina. Al contrario, l’intento è esplorare la coerenza tra valori, missione e visione dell’organizzazione e le attività quotidiane di leadership, individuando best practice e strumenti capaci di rafforzare le relazioni, migliorare il clima organizzativo e promuovere un modo di “fare impresa” orientato al bene comune.

Per iniziare a rispondere a questa esigenza abbiamo anche creato un’iniziativa semplice e coinvolgente che ti consentirà di avvicinarti e conoscere meglio quello di cui stiamo parlando: in soli 5 minuti, potrai iniziare a scoprire il tuo stile di leadership e comprendere se – e quanto – il tuo modo di guidare sia orientato alle persone, sostenibile nel tempo e consapevole degli impatti generati.

Attraverso questo breve test, inizierai ad esplorare il livello di consapevolezza del tuo ruolo e delle competenze necessarie per esercitarlo efficacemente. Rispondendo a 8 domande, riceverai il tuo profilo di leader con l’indicazione dello stile che ti caratterizza maggiormente e avviare una prima riflessione su come eserciti il tuo ruolo. Si tratta di un’analisi preliminare, veloce e stimolante, che ti condurrà ad una domanda fondamentale da cui partire: “Io, che leader sono?”

Se desideri approfondire questi temi e lavorare in modo concreto sulla tua leadership, puoi iniziare svolgendo il test che trovi qui sotto e, se lo vorrai, contattandoci potrai accedere al tool dedicato e intraprendere un percorso di crescita fatto su misura per te e per la tua organizzazione!

Pietro D’Angelo, Trainer & Project Manager

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L’Osservatorio sulle Società Benefit e l’Economia Integrale

20 Febbraio 2026

Wooden blocks spelling out Re-skill, Up-skill, New Skill on a table.

Uno sguardo alle sfide e alle trasformazioni del lavoro

Il 21 gennaio, presso l’Università LIUC, si è svolto un incontro dedicato al ruolo delle Società Benefit nel contesto sociale contemporaneo, promosso nell’ambito delle attività dell’Osservatorio sulle Società Benefit e l’Economia Integrale della LIUC Business School, con la direzione di Massimo Folador. L’iniziativa ha rappresentato un momento di confronto tra professionisti e imprese sulle trasformazioni più rilevanti del mondo del lavoro.

Al centro della discussione vi sono stati temi come occupazione e disoccupazione giovanile (a marzo 2025, l’Istat segnala una diminuzione nel numero di occupati tra i minori di 35 anni), le aspettative delle nuove generazioni e il significato che il lavoro assume oggi in una società segnata da incertezza e discontinuità. È emersa la crescente importanza di senso e cura nell’esperienza professionale, accanto alla dimensione economica: secondo il Rapporto Giovani 2025 dell’Osservatorio Giovani dell’Istituto Toniolo, i giovani richiedono soprattutto libertà e flessibilità organizzativa (20%) e supporto per il benessere dei lavoratori (18,2%), desiderando luoghi di lavoro in cui vi sia una cura del benessere psicofisico dei propri dipendenti (36,4%). Secondo il settimo Rapporto Censis/Eudaimon sul welfare aziendale del 2024, per il 61,7% degli occupati l’organizzazione non è attenta al benessere psicofisico dei suoi collaboratori, con l’89,2% dei lavoratori che ritiene essenziale sentirsi ascoltati, presi in considerazione, riconosciuti.

Si è inoltre riflettuto sull’evoluzione delle competenze, sull’impatto dell’innovazione tecnologica e sui cambiamenti nei modelli organizzativi: in questo quadro, l’intervento di Ruggero Frecchiami, ex Direttore Generale di Assimoco – prima compagnia assicurativa italiana che ha acquisito la qualifica di Società Benefit ed è parte del Movimento B Corp – ha offerto una testimonianza concreta di trasformazione aziendale, mostrando come adottare una trasformazione organizzativa richieda un ripensamento culturale e strategico.

Si è anche tentato di evidenziare come la crisi sociale globale incida nel mercato del lavoro: secondo il Rapporto Oxfam 2025 sulle disuguaglianze economiche e sociali, il 44% della popolazione mondiale vive oggi con meno di 6.85$ al giorno mentre l’1% più ricco al mondo possiede quasi la stessa proporzione, il 45%, della ricchezza del pianeta, in un contesto di diminuzione della disuguaglianza globale che vede però un aumento di quella interna nei paesi più ricchi e avanzati come quelli europei.

Nei prossimi mesi la ricerca dell’Osservatorio si concentrerà sull’approfondimento e sulla sistematizzazione delle interviste realizzate a imprenditori e manager di Società Benefit, con l’obiettivo di indagare in modo più analitico il tema dei valori e del loro radicamento nell’identità aziendale. Dalle interviste emerge che le Società Benefit non si definiscono soltanto per un assetto giuridico, ma per una visione dell’impresa che affonda le proprie radici in riferimenti culturali specifici, talvolta riconducibili a tradizioni territoriali, a percorsi imprenditoriali familiari o a matrici ideali esplicitamente richiamate. I valori, in questa prospettiva, non appaiono come elementi accessori o comunicativi, bensì come fattori identitari che orientano le scelte nel tempo, incidono sul modo di concepire il lavoro, la relazione con i collaboratori e il rapporto con gli stakeholder. All’interno della ricerca si prevede un’analisi comparata delle evidenze raccolte, volta a individuare ricorrenze, differenze e possibili tipologie interpretative, con l’intento di comprendere se e in che misura si possa parlare di una cultura condivisa delle società benefit. L’esito atteso è la costruzione di un contributo organico che, a partire dalle voci degli imprenditori, metta in luce il legame tra valori dichiarati e identità aziendale all’interno delle società benefit.

Il lavoro dell’Osservatorio sulle Società Benefit e l’Economia Integrale conferma il suo ruolo di luogo di studio e riflessione sistematica sul contributo delle imprese benefit alla società contemporanea. Attraverso ricerche, interviste e momenti di confronto come l’incontro del 21 gennaio, l’Osservatorio genera conoscenza utile sia per il mondo accademico sia per le imprese, contribuendo a comprendere come valori, cultura e pratiche gestionali si influenzino reciprocamente. Realtà come Askesis, insieme alle altre imprese partecipanti, supportano questo percorso, rendendo possibile un dialogo costante tra ricerca e applicazione concreta. L’azione dell’Osservatorio mira così a offrire strumenti di analisi e spunti per l’evoluzione del modello di impresa benefit, contribuendo a delineare prospettive future di imprese orientate alla sostenibilità, all’impatto sociale e alla creazione di valore condiviso.

Tommaso Bagnoli, Research fellow

Intervista a Ciro Donnarumma

20 Febbraio 2026

Presidente di I.A.L Emilia Romagna

Ciro Donnarumma è Presidente di I.A.L Emilia Romagna, impresa sociale S.R.L. che si occupa di formazione, apprendimento e orientamento al lavoro per giovani e meno giovani.

Presidente Donnarumma, ci racconta la realtà di IAL?

IAL Emilia Romagna è un’impresa sociale che da oltre cinquant’anni trasforma la formazione in opportunità di lavoro. Nati all’interno della CISL, siamo oggi un punto di riferimento regionale per chiunque voglia investire sulle proprie competenze.

Ai ragazzi offriamo una strada concreta dopo le medie, i nostri corsi triennali IeFP sono vere e proprie palestre di vita e mestiere. Penso ai nostri fiore all’occhiello nella ristorazione e il turismo tra Serramazzoni e Cesenatico, o ai poli tecnologici di Meccanica e Informatica a Modena o all’Accademia della estetica e acconciatura su Ferrara e Ravenna. Ma non ci fermiamo solo ai giovani. Con il Programma GOL Orientamento al lavoro e i corsi di alta formazione IFTS, aiutiamo gli adulti a riposizionarsi nel mercato del lavoro. Alle imprese, invece, offriamo un servizio a 360 gradi, dalla sicurezza alla gestione degli apprendisti, fino alla consulenza sui Fondi Interprofessionali. Un altro pilastro del nostro operato è il lavoro diretto all’interno delle filiere produttive, di cui l’Accademia delle Carni e dei Salumi è l’esempio più emblematico. Questa realtà è nata da un’analisi puntuale dei fabbisogni delle imprese locali, in una regione che rappresenta la Food Valley mondiale, la formazione deve essere all’altezza delle sfide globali. Per questo motivo, non ci limitiamo a insegnare la tecnica del taglio formiamo professionisti completi, capaci di raccontare il prodotto, gestirne la sicurezza alimentare e promuoverlo con efficacia sul mercato. Oggi, con 14 sedi operative distribuite capillarmente da Piacenza a Riccione, IAL Emilia Romagna è un ponte solido tra le persone e il lavoro. Siamo pronti a dare risposte concrete a chi cerca una strada professionale e alle aziende che hanno fame di talento e competenza.

Ci può raccontare la sua storia professionale, la sua esperienza manageriale fino a ricoprire l’incarico di Presidente di I.A.L?

Il mio percorso affonda le radici nel cuore del tessuto produttivo modenese. Dopo aver conseguito il diploma tecnico presso lo storico istituto “Corni di Modena”, ho mosso i primi passi nel settore dell’arredamento. Però la vera svolta professionale è avvenuta nel 1987, quando l’incontro con la CISL ha dato inizio al mio impegno sindacale nel distretto della ceramica tra Formigine, Maranello e Sassuolo.

In quegli anni, come operatore intercategoriale CISL, ho affrontato le sfide di settori complessi e vitali come l’edilizia, il settore grafico e il tessile, imparando il valore del confronto diretto e della tutela del lavoro in situazioni in quel momento difficili di crisi aziendali.

L’ingresso nella segreteria della FILCA (il sindacato degli edili) nel 1992 ha poi segnato l’inizio di una fase di profonda specializzazione manageriale. Cruciale è stata la partecipazione al “Corso Lungo Cisl Confederale” per dirigenti presso il Centro Studi CISL di Firenze: un’esperienza formativa d’eccellenza che prevedeva sei mesi di studio intensivo. Questa solida preparazione mi ha permesso di assumere crescenti responsabilità, prima come Segretario Generale Provinciale della FILCA nel 1994 e, successivamente nel 2002, come Segretario Generale Regionale Filca.

Nel 2012 sono stato chiamato a far parte della Segreteria Generale della Cisl Emilia Romagna, assumendo l’incarico di Segretario Regionale Organizzativo e alle Politiche per l’Industria e Formazione. Durante questo decennio ho consolidato competenze strategiche sulla sicurezza sul lavoro e sulla contrattazione, ponendo un accento particolare sulla Bilateralità e sul Welfare.

Inoltre l’esperienza maturata nel settore edile (Casse Edili e Scuole Edili) è stata la base per sviluppare e potenziare il sistema bilaterale in EBER (Ente Bilaterale Emilia Romagna), estendendo tutele e formazione continua anche al comparto delle piccole imprese artigiane.

Questo lungo viaggio, scandito dall’ascolto del territorio e dalla gestione di dinamiche organizzative complesse, è approdato il 27 aprile 2022 alla nomina come Presidente di IAL Emilia Romagna. Oggi metto a disposizione dell’ente questa eredità di competenze, guidato dalla ferma convinzione che la formazione sia lo strumento principale per garantire dignità al lavoro e competitività duratura alle nostre imprese.

Quanto è importante per voi la formazione diretta ai vostri dipendenti, svolta in questi anni con Massimo Folador e Askesis?

L’esperienza sviluppata con Askesis, e quindi con Massimo Folador, è iniziata ancor prima del mio arrivo alla Presidenza di IAL Emilia Romagna; essa rappresenta per noi un patrimonio di grande valore. Siamo partiti dall’applicazione della Regola Benedettina al contesto aziendale per sviluppare percorsi di riflessione profonda su temi cruciali, dalla comunicazione efficace all’analisi del mercato, fino alla gestione delle relazioni interpersonali. In particolare, considero fondamentale il lavoro fatto sulla “delega” rivolto a tutti i nostri dirigenti.

Inoltre, lo scorso anno abbiamo sperimentato un format innovativo con Adriana Bagnoli, coinvolgendo direttamente i nostri allievi nella presentazione del Bilancio Sociale 2024 (che ripetiamo anche quest’anno): un modo per rendere trasparente e condiviso il valore che generiamo. Guardando al futuro, stiamo già predisponendo un nuovo percorso formativo 2026 con Padre Natale Brescianini. L’obiettivo è chiaro: continuare a potenziare le competenze dei nostri responsabili di sede, fornendo loro gli strumenti per gestire la complessità con competenza e umanità.

Il tema della “partecipazione” innerva tutta la vostra attività. La legge, approvata di recente, sulla partecipazione dei lavoratori alla gestione, al capitale e agli utili delle imprese è frutto di una battaglia della CISL. Perché la partecipazione è oggi una chiave per la crescita?

La partecipazione non è per noi solo un concetto teorico o una battaglia politica, ma una pratica quotidiana. Mi preme sottolineare con orgoglio che nella nostra società Impresa sociale IAL Emilia Romagna, la partecipazione è attiva già da diversi anni. Il nostro Statuto, infatti, prevede che un componente del Consiglio di Amministrazione e un Sindaco Revisore siano eletti direttamente dai lavoratori. Non stiamo parlando di una possibilità futura, ma di una realtà consolidata.

Oltre alla rappresentanza negli organi di controllo, promuoviamo una partecipazione organizzativa, lavoriamo costantemente con i nostri responsabili di sede per una condivisione profonda dei progetti. Questo approccio rende ogni dipendente parte integrante della missione aziendale, trasformando la strategia in un impegno collettivo.

I risultati di questo modello sono visibili nei numeri: in questi anni siamo cresciuti costantemente, passando dai 184 dipendenti del 2022 ai 212 del 2025.

Questa crescita occupazionale è la prova che un ambiente partecipativo genera stabilità e sviluppo. Guardando al panorama nazionale, riteniamo fondamentale il tema della partecipazione attiva dei lavoratori nelle imprese, sul solco del modello tedesco (Mitbestimmung – co-determinazione). In questo senso, la nuova legge è un passo storico e credo fermamente che, attraverso lo strumento della contrattazione, si possa sviluppare ulteriormente questa modalità. Non è solo una questione di diritti, ma una condizione essenziale per la sopravvivenza e la competitività delle imprese nel mercato moderno.

Notabene – Massimo Folador

23 Gennaio 2026

Un lavoro per giovani? Cosa vogliono le nuove generazioni e come le aziende rispondono.

L’inizio di quest’anno ci potrebbe fornire numerosi spunti di riflessione. Alcuni arrivano dalla politica internazionale, e sappiamo bene quanto oggi più di ieri influiscano sull’economia, altri dagli effetti prodotti dall’emergenza climatica, altri ancora dalle dinamiche sociali, successive a quelle precedenti ma con un impatto enorme sulla nostra quotidianità lavorativa.

A questo proposito proprio i giorni scorsi in LIUC abbiamo avuto un incontro con le aziende presenti nell’Osservatorio sulle Società Benefit dedicato al mercato del lavoro oggi o, meglio, proprio a tutte le dinamiche culturali, sociali ed economiche che lo determinano e che oggi stanno creando dei mutamenti sostanziali che stanno già influendo nel rapporto delle aziende con il mercato del lavoro, specie giovanile. Basti pensare ad alcune conseguenze come quelle legate alle “grandi dimissioni” o all’incremento del turnover oppure alla difficoltà di trovare le persone da inserire negli organici o al “quiet quitting”, di cui si parla ancora poco ma ha e avrà un peso importante sulle performance aziendali.

E per riuscire ad avere una fotografia chiara abbiamo fatto un lungo lavoro di analisi delle ricerche in essere grazie all’aiuto di chi lavora con me nell’Osservatorio e oggi mi ha aiutato a scrivere questo “Nota bene”. Di seguito mi fa piacere riassumere alcuni dati e alcune considerazioni che possiamo definire “prime soluzioni”. Il tema è aperto ed enorme e chiunque tra i lettori della newsletter di Askesis voglia fare degli approfondimenti ben venga. Su questi temi ci giochiamo una parte importante della sostenibilità delle nostre aziende in futuro.

Partiamo da un contesto che vede in Italia un’occupazione cresciuta di 352 mila unità, ma ben 285 mila nuovi occupati hanno più di 50 anni. Sorgono spontanee delle domande: oggi i giovani che ruolo hanno nel mercato del lavoro? Come faremo nei prossimi anni ad inserire persone “skillate” al nostro interno se ci saranno circa 15 milioni di futuri pensionati (la demografia parla chiaro ed è predittiva) e solo circa 8 milioni di potenziali giovani che per di più faticheremo ad inserire? Come trovare un punto di incontro tra le generazioni e modificare alcune pratiche che abbiamo usato per decenni?

Da un lato, emerge un forte mismatch tra offerta formativa e domanda delle imprese perché si registrano circa 200mila posti di lavoro vuoti per mancanza di competenze degli aspiranti, caratterizzati da un drop out del 14% e un basso livello di conseguimento dei diplomi a livello di istruzione terziaria, con, in aggiunta, una percentuale di giovani tra i 30- 34 anni in possesso dei suddetti attestati del 26,9%, che si traduce in un tasso di disoccupazione giovanile (under 25) superiore al 30%[1]. Dall’altro, si manifesta il fenomeno opposto della sovra-educazione, che comporta sia una perdita di produttività sia una svalutazione del valore della formazione.

Un’evidenza di questi dati la riscontriamo nelle aziende, infatti, il 15% dichiara che i lavoratori over 50 rappresentano più della metà della forza lavoro, mentre il 60% mantiene una composizione più bilanciata. Tuttavia, solo un’impresa su quattro può contare su una prevalenza di addetti sotto i cinquant’anni.[2]

Ma per meglio comprendere questo fenomeno è necessario partire dal significato che i giovani attribuiscono alla parola “lavoro”. Nella maggior parte dei casi, essa viene associata a concetti come responsabilità (21,3%), passione (16,4%) e necessità (16,3%), mentre le caratteristiche maggiormente ricercate risultano essere stabilità (56%), una retribuzione adeguata (54,8%) e l’equilibrio tra vita privata e professionale (54,9%). Queste aspettative si traducono in una richiesta chiara alle organizzazioni, che riguarda: la cura del benessere psicofisico dei dipendenti (36,4%), trasparenza e legalità nei comportamenti aziendali (14%), sicurezza dell’ambiente e delle condizioni di lavoro (12%)[3].

Quando tali elementi non vengono garantiti, in tutto o in parte, può emergere il fenomeno del quiet quitting (il 42,4% afferma di essere d’accordo o di averlo già messo in pratica): un comportamento attraverso il quale il lavoratore si limita a svolgere esclusivamente le mansioni e le ore previste dal contratto, riducendo il coinvolgimento emotivo e professionale.

Parallelamente, anche il lavoro sta cambiando, in termini di mansioni, competenze e innovazione. Tra le professioni in maggiore crescita troviamo quelle strettamente legate all’innovazione digitale. Altre, invece, sono caratterizzate da una forte variabilità nello skill set, a fronte di una relativa stabilità delle competenze centrali. È il caso delle professioni legate al ciclo produttivo di beni, servizi e marketing, che presentano un’elevata variabilità delle competenze (dal 20% al 70%), ma una variazione molto contenuta delle core skills (fino all’8%)[4]. L’innovazione tecnologica trasforma inoltre il ruolo stesso del lavoratore: non più soltanto esecutivo, come nel modello fordista, ma sempre più coinvolto nella propria dimensione cognitiva. Si afferma così una nuova relazione uomo-macchina, più complessa, partecipativa.

Per affrontare efficacemente queste sfide diventa necessario:

Investire nella formazione continua, attraverso pratiche di mobilità interna su progetti e ruoli, oppure mediante modelli di “dual career path” che valorizzino non solo la crescita verticale, ma anche lo sviluppo delle competenze trasversali; rispondere al bisogno di cura, potenziando i servizi di supporto alla salute mentale e fisica e creando concrete opportunità di sviluppo e crescita; promuovere una nuova cultura organizzativa, fondata sull’integrazione generazionale, sulla valorizzazione delle differenze di approccio e sulla coerenza tra decisioni, incentivi e valori dichiarati; riscoprire il capitale sociale, inteso come “quell’insieme di relazioni di fiducia, affidabilità e rispetto delle regole indispensabili a ogni convivenza civile” (Benedetto XVI, Caritas in veritate).

Sono solo alcuni degli spunti emersi nell’incontro e sui quali abbiamo lavorato. I primi, forse nemmeno i più importanti ma sicuramente quelli che oggi tutti già viviamo e sui quali stiamo cercando delle soluzioni. E’ interessante quello che qualcuno dei presenti ha approfondito e che riguarda l’essere Società Benefit o comunque la sensibilità che tante realtà vicine ad Askesis hanno nei confronti delle persone e del capitale umano. A monte di tante nuove pratiche e delle future soluzioni ci sarà proprio quel “prendersi cura” che emerge come richiesta dei giovani, più di quanto non fosse nei decenni scorsi. Un prendersi cura che è lavoro, fatica, investimenti ma che rappresenta una sfida positiva e forse la chiave di volta per future pratiche di gestione e di leadership, strumenti di welfare che veramente vadano incontro alle nuove esigenze e permettano alle nostre imprese di innovare rispondendo alle grandi sfide che ci attendono.

[1] Sussidiarietà e PMI per lo Sviluppo Sostenibile, Rapporto Sulla Sussidiarietà 2018/2019, Fondazione per la Sussidiarietà

[2] Indagine 2024, I-AER, Institute of Applied Economic Research

[3] La condizione giovanile in Italia. Rapporto Giovani 2025, Osservatorio Giovani dell’Istituto Toniolo

[4] Sussidiarietà e Lavoro Sostenibile, Rapporto Sulla Sussidiarietà 2020/2021, Fondazione per la Sussidiarietà

Il passaggio generazionale: un processo per garantire la longevità dell’impresa

23 Gennaio 2026

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Il passaggio generazionale in azienda costituisce una fase molto delicata e importante della vita di un’impresa. In questa fase, un’azienda si trova ad attraversare un cambiamento, riscoprendo a fondo la propria identità e le proprie radici, e, al contempo, puntando ad evolvere, nella consapevolezza profonda della necessità di coinvolgere persone con ruoli, età e una cultura strategica differenti.

Il tema del passaggio generazionale sta divenendo sempre più un tema rilevante dal momento che la maggior parte delle imprese del territorio italiano sono a gestione familiare e una parte significativa degli imprenditori appartiene oggi alla famiglia dei “baby boomer”, con un’età superiore ai 60 anni. Qui risiede la ragione principale per cui diverse saranno le imprese che dovranno affrontare nei prossimi anni questa transizione.

Eppure, nonostante i dati siano chiari, pochi sono ancora gli imprenditori e le aziende che scelgono di prepararsi – e preparare le proprie persone, in particolare le nuove generazioni – al cambiamento, nell’ambito di un processo graduale e partecipato che richiede senz’altro visione di breve-medio-lungo termine, ma anche programmazione, tempo, formazione, processi di accompagnamento e di coinvolgimento.

Attivare infatti un passaggio generazionale consente di assumersi un impegno comune, nella direzione di declinare i valori di famiglia in comportamenti e obiettivi condivisi da tutti, con il fine di dare continuità all’azienda attraverso le nuove generazioni. Si tratta di un processo solido, profondo, partecipativo in grado di limitare rischi importanti che potrebbero derivare dal “rimandare” la questione: decisioni affrettate, nuove generazioni non pronte, conflitti familiari, vuoti decisionali, discontinuità aziendale. Uno dei rischi maggiori del passaggio generazionale e che deve essere attentamente curato, infatti, riguarda le relazioni umane e familiari e la definizione di ruoli e di responsabilità, più che aspetti di natura economica.

Solo nella valorizzazione delle nuove generazioni e delle nuove competenze presenti in azienda, è possibile traghettare un’organizzazione verso il futuro, “alimentando” quel nucleo originario e quel senso di scopo dei fondatori, trasformandolo in qualcosa di diverso, di nuovo, in continuità e mai in rottura con ciò che è stato.

Askesis ha accompagnato e accompagna diverse aziende nelle attività che vanno a costituire il passaggio generazionale. Talvolta, questa trasformazione si inserisce all’interno del processo di trasformazione di un’azienda a Società Benefit, motivata dalla scelta profonda degli imprenditori di traghettare un’organizzazione verso il Bene Comune e di farlo in un processo insieme, tra vecchie e nuove generazioni, perché possa divenire volano di crescita per tutti.

Il supporto di Askesis viene nello specifico strutturato attraverso un percorso progressivo che parte da un’analisi approfondita dell’organizzazione e ha come obiettivo finale e generale quello di accompagnare l’impresa nel passaggio generazionale e, se previsto, nella sua trasformazione in Società Benefit.

Business strategy planning growth concept with wooden blocks

Diversi sono gli obiettivi specifici perseguiti:

Accompagnare l’azienda nei passaggi evolutivi necessari, giuridici e non, per facilitare con la “struttura” i cambiamenti sostanziali e relazionali individuati.
Sviluppare una strategia di sostenibilità che bilanci le diverse dimensioni che caratterizzano il «sistema Impresa» interpretata come «bene comune».
Coinvolgere le persone, in particolare i giovani, e renderle protagoniste del percorso e della scelta strategica che l’azienda vuole compiere e dalla quale trarre anche benefici in termini di visibilità e sviluppo futuri.
Dare continuità all’azienda attraverso il ricambio generazionale proseguendo a generare valore.
Accrescere la capacità di azione individuale e di team di tutti i collaboratori, in particolare le nuove generazioni, in un contesto organizzativo in evoluzione.
Continuare a creare e potenziare un clima positivo, grazie al confronto, alla collaborazione e al consolidamento dei valori dell’azienda.

Affrontare il passaggio generazionale è, a nostro parere, un atto di responsabilità verso il futuro, non solo nei confronti delle generazioni interessate ma anche dell’impresa stessa e della comunità e del territorio in cui essa opera, per continuare a generare e proteggere il valore costruito nel tempo e per farlo continuare a crescere.

Benedetta Iofrida

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