Intervista a Laura Bruno

“E’ molto importante conoscere la cultura organizzativa e la cultura dell’azienda per poter influenzare i processi e la motivazione delle persone”

People & Culture director and Board member Sanofi Italia

Ci può raccontare la sua storia di manager di persone e di organizzazioni?

Inizio a lavorare nel 1990 in quella che all’epoca era la Hewlett Packard. Io sono laureata in economia e in organizzazione e quindi da subito ero interessata più alle tematiche organizzative, ma sono entrata in Hewlett Packard con un programma per giovani laureati nella parte commerciale. E, devo dire, col senno di poi, questa esperienza mi è servita molto, anche se pure è durata poco (dopo un anno e mezzo sono passata nelle risorse umane), essendomi stata molto utile per fare un bagno molto vicino al mondo del business. Dopodiché ho iniziato il mio percorso nelle risorse umane, con un imprinting molto particolare, nel senso che Hewlett Packard era molto all’avanguardia da un punto di vista della gestione delle persone, del rispetto delle persone. Per un periodo ho gestito la fabbrica di Bergamo (parliamo degli anni 90’), dove non si timbrava il cartellino, lavorando quindi sul concetto di fiducia e coinvolgimento. Questa esperienza me la porto dietro nel DNA. Come mi porto dietro nel DNA il prendere rischi sulle persone: sono nata in una cultura in cui era abituale che i neolaureati venissero veramente buttati in acqua a nuotare, si davano loro grosse responsabilità e si investiva molto sulla loro formazione.

Dopodiché sono passata in Compaq, per seguire la fusione con Digital Equipment Corporation. Bellissima esperienza, che è durata due anni, perché nel frattempo HP ha comprato Compaq. Dopo aver gestito l’integrazione, sono passata nel farmaceutico, in Amgen, biotech americana, in una fase di quasi startup in Italia. Una bella esperienza di strutturazione dell’azienda da un punto di vista organizzativo. In Bracco invece ho fatto un’esperienza completamente diversa, abbastanza breve. Dopodiché sono arrivata in Sanofi e anche qui ho seguito alcune Mergers & Acquisitions, che mi hanno insegnato che è molto importante conoscere la cultura organizzativa e la cultura dell’azienda per poter influenzare i processi, la motivazione delle persone e la loro gestione.

In Sanofi abbiamo fatto un grandissimo percorso non solo da un punto di vista organizzativo, ma anche da un punto di vista delle risorse umane, dei processi per quello che riguarda l’attenzione alla persona, al wellbeing, alle tematiche inclusion. Abbiamo riservato tantissima attenzione proprio al far star bene le persone, malgrado poi negli anni abbiamo dovuto fare anche alcune riorganizzazioni: le due cose sono andate in parallelo e abbiamo sempre cercato di fare le cose con grande attenzione e rispetto. Questo un po’ è quello che ci ha caratterizzato nella gestione delle persone in senso lato. In senso specifico, ho prestato molta attenzione alla dinamica del team del mio gruppo, perché penso che chi lavora nelle Risorse Umane si porti dietro anche il carico dell’emotività delle persone in azienda.

Da qualche anno, oltre al ruolo nelle Risorse Umane, ho fatto in parallelo il percorso di “Valore D” e sono diventata Board member. Il fatto di essere nel Board mi dà la possibilità di avere una presa diretta sulle tematiche di business e sulle scelte dell’azienda dal punto di vista strategico, potendo intervenire da un punto di vista organizzativo. C’è poi tutto l’aspetto legale di compliance, che è un altro aspetto molto impegnativo e che mi ha fatto molto crescere negli anni.

Sanofi, la prima azienda farmaceutica che ha adottato l’AI su larga scala, è una realtà ad alta capacità innovativa e di riflessione sui processi che impattano sulle diverse dimensioni (sociali, professionali, personali) del lavoro. La rapida trasformazione tecnologica spinge a una continua dialettica pervasività della tecnologia nelle dinamiche lavorative e necessità di valorizzazione del fattore umano, anche nella direzione di una ricerca di “senso” sul luogo di lavoro.

In Sanofi abbiamo approcciato il tema dell’intelligenza artificiale ormai da qualche anno, cercando di avvicinarci al tema in modo innovativo anche nell’ambito delle relazioni sindacali. Questa trasformazione ha avuto un impatto enorme nell’attività delle persone. E ci sono, come sai, timori anche sul fatto che oltre a cambiare le competenze possa cambiare il mix di personale all’interno dell’azienda. Da subito abbiamo lavorato su un Patto Digitale. È nato quindi il “Patto per il digitale e l’intelligenza artificiale”, che abbiamo siglato con le organizzazioni sindacali, prima azienda in Italia, nel quale abbiamo lavorato sugli aspetti etici, coinvolgendo il Politecnico di Milano. Il digitale non lo fermi, è un’onda che di fatto ormai è insita nelle nostre vite, lo vediamo anche nel quotidiano. Dobbiamo assicurarci che venga gestito correttamente. Da qui la volontà di avviare questo Patto e di incominciare ad approcciare il tema da un punto di vista formativo e dell’etica. Ancora una volta ho voluto fare questo percorso insieme al mio team, proprio per fermarci a riflettere sugli impatti sulle persone.

Questa attenzione anche al fattore umano orienta oggi a valorizzare la relazione dell’organizzazione verso i propri Stakeholder, interni ed esterni.

Come azienda abbiamo un forte ruolo istituzionale: Marcello Cattani, presidente e AD di Sanofi Italia, è presidente di Farmindustria. Io stessa siedo nel Consiglio di Assolombarda. Da sempre abbiamo attenzione anche nei rapporti sociali. Sentiamo un po’ questo ruolo di azienda che ha la possibilità e le risorse per influenzare i comportamenti di altre aziende più piccole o di influenzare il mondo esterno. Un esempio: noi siamo certificati per la D&I e abbiamo aderito a un manifesto con Winning Women Institute, di cui siamo stati i primi firmatari, per la catena del valore. Noi chiediamo alle aziende nostre fornitrici di seguire tutti i nostri principi etici, tra cui anche quelli legati alla D&I. Siamo stati peraltro la prima country in Europa a portare avanti questa iniziativa, perché abbiamo molti fornitori anche globali, come tutte le multinazionali. Sentiamo molto questa responsabilità come stakeholder nella catena del valore. E auspichiamo che le persone che poi lasciano l’azienda si portino dietro questi valori, come semi che crescono. Ma ci siamo mossi anche in tutte le politiche di welfare: siamo stati tra i primi a prevedere una Paternity Leave molto ampia, 14 settimane, che pian piano altre aziende stanno implementando: siamo diventati un po’ un modello anche per il settore.

Capitale economico, capitale umano, capitale sociale, capitale spirituale: possono essere questi i valori dell’impresa, capaci di coniugare approccio umanistico e cambiamento continuo?

Io mi occupo di capitale umano. Devo dire che i capitali dovrebbero essere bilanciati: capitale economico, capitale umano e capitale anche spirituale, nel senso che vedo il capitale spirituale molto legato all’umano, perché chi gestisce correttamente il capitale umano lo deve fare secondo dei principi etici, di correttezza, di rispetto della persona a tutto tondo.

Naturalmente le aziende devono fare business. Però noto che la tensione esclusiva sul business può far appannare la visione di lungo periodo, che talvolta è molto sfumata rispetto a quella di breve periodo. Il capitale economico quindi deve essere bilanciato con tutto il resto.

E bisogna stare attenti che con la digitalizzazione non arrivi una spersonalizzazione. Perché si rischia che le persone che lavorano in azienda alla fine non trovino più un senso, siano demotivate, si sentano in qualche modo dei mercenari.