Notabene – Massimo Folador
Un lavoro per giovani? Cosa vogliono le nuove generazioni e come le aziende rispondono.
L’inizio di quest’anno ci potrebbe fornire numerosi spunti di riflessione. Alcuni arrivano dalla politica internazionale, e sappiamo bene quanto oggi più di ieri influiscano sull’economia, altri dagli effetti prodotti dall’emergenza climatica, altri ancora dalle dinamiche sociali, successive a quelle precedenti ma con un impatto enorme sulla nostra quotidianità lavorativa.
A questo proposito proprio i giorni scorsi in LIUC abbiamo avuto un incontro con le aziende presenti nell’Osservatorio sulle Società Benefit dedicato al mercato del lavoro oggi o, meglio, proprio a tutte le dinamiche culturali, sociali ed economiche che lo determinano e che oggi stanno creando dei mutamenti sostanziali che stanno già influendo nel rapporto delle aziende con il mercato del lavoro, specie giovanile. Basti pensare ad alcune conseguenze come quelle legate alle “grandi dimissioni” o all’incremento del turnover oppure alla difficoltà di trovare le persone da inserire negli organici o al “quiet quitting”, di cui si parla ancora poco ma ha e avrà un peso importante sulle performance aziendali.
E per riuscire ad avere una fotografia chiara abbiamo fatto un lungo lavoro di analisi delle ricerche in essere grazie all’aiuto di chi lavora con me nell’Osservatorio e oggi mi ha aiutato a scrivere questo “Nota bene”. Di seguito mi fa piacere riassumere alcuni dati e alcune considerazioni che possiamo definire “prime soluzioni”. Il tema è aperto ed enorme e chiunque tra i lettori della newsletter di Askesis voglia fare degli approfondimenti ben venga. Su questi temi ci giochiamo una parte importante della sostenibilità delle nostre aziende in futuro.
Partiamo da un contesto che vede in Italia un’occupazione cresciuta di 352 mila unità, ma ben 285 mila nuovi occupati hanno più di 50 anni. Sorgono spontanee delle domande: oggi i giovani che ruolo hanno nel mercato del lavoro? Come faremo nei prossimi anni ad inserire persone “skillate” al nostro interno se ci saranno circa 15 milioni di futuri pensionati (la demografia parla chiaro ed è predittiva) e solo circa 8 milioni di potenziali giovani che per di più faticheremo ad inserire? Come trovare un punto di incontro tra le generazioni e modificare alcune pratiche che abbiamo usato per decenni?
Da un lato, emerge un forte mismatch tra offerta formativa e domanda delle imprese perché si registrano circa 200mila posti di lavoro vuoti per mancanza di competenze degli aspiranti, caratterizzati da un drop out del 14% e un basso livello di conseguimento dei diplomi a livello di istruzione terziaria, con, in aggiunta, una percentuale di giovani tra i 30- 34 anni in possesso dei suddetti attestati del 26,9%, che si traduce in un tasso di disoccupazione giovanile (under 25) superiore al 30%[1]. Dall’altro, si manifesta il fenomeno opposto della sovra-educazione, che comporta sia una perdita di produttività sia una svalutazione del valore della formazione.
Un’evidenza di questi dati la riscontriamo nelle aziende, infatti, il 15% dichiara che i lavoratori over 50 rappresentano più della metà della forza lavoro, mentre il 60% mantiene una composizione più bilanciata. Tuttavia, solo un’impresa su quattro può contare su una prevalenza di addetti sotto i cinquant’anni.[2]
Ma per meglio comprendere questo fenomeno è necessario partire dal significato che i giovani attribuiscono alla parola “lavoro”. Nella maggior parte dei casi, essa viene associata a concetti come responsabilità (21,3%), passione (16,4%) e necessità (16,3%), mentre le caratteristiche maggiormente ricercate risultano essere stabilità (56%), una retribuzione adeguata (54,8%) e l’equilibrio tra vita privata e professionale (54,9%). Queste aspettative si traducono in una richiesta chiara alle organizzazioni, che riguarda: la cura del benessere psicofisico dei dipendenti (36,4%), trasparenza e legalità nei comportamenti aziendali (14%), sicurezza dell’ambiente e delle condizioni di lavoro (12%)[3].
Quando tali elementi non vengono garantiti, in tutto o in parte, può emergere il fenomeno del quiet quitting (il 42,4% afferma di essere d’accordo o di averlo già messo in pratica): un comportamento attraverso il quale il lavoratore si limita a svolgere esclusivamente le mansioni e le ore previste dal contratto, riducendo il coinvolgimento emotivo e professionale.
Parallelamente, anche il lavoro sta cambiando, in termini di mansioni, competenze e innovazione. Tra le professioni in maggiore crescita troviamo quelle strettamente legate all’innovazione digitale. Altre, invece, sono caratterizzate da una forte variabilità nello skill set, a fronte di una relativa stabilità delle competenze centrali. È il caso delle professioni legate al ciclo produttivo di beni, servizi e marketing, che presentano un’elevata variabilità delle competenze (dal 20% al 70%), ma una variazione molto contenuta delle core skills (fino all’8%)[4]. L’innovazione tecnologica trasforma inoltre il ruolo stesso del lavoratore: non più soltanto esecutivo, come nel modello fordista, ma sempre più coinvolto nella propria dimensione cognitiva. Si afferma così una nuova relazione uomo-macchina, più complessa, partecipativa.
Per affrontare efficacemente queste sfide diventa necessario:
Investire nella formazione continua, attraverso pratiche di mobilità interna su progetti e ruoli, oppure mediante modelli di “dual career path” che valorizzino non solo la crescita verticale, ma anche lo sviluppo delle competenze trasversali; rispondere al bisogno di cura, potenziando i servizi di supporto alla salute mentale e fisica e creando concrete opportunità di sviluppo e crescita; promuovere una nuova cultura organizzativa, fondata sull’integrazione generazionale, sulla valorizzazione delle differenze di approccio e sulla coerenza tra decisioni, incentivi e valori dichiarati; riscoprire il capitale sociale, inteso come “quell’insieme di relazioni di fiducia, affidabilità e rispetto delle regole indispensabili a ogni convivenza civile” (Benedetto XVI, Caritas in veritate).
Sono solo alcuni degli spunti emersi nell’incontro e sui quali abbiamo lavorato. I primi, forse nemmeno i più importanti ma sicuramente quelli che oggi tutti già viviamo e sui quali stiamo cercando delle soluzioni. E’ interessante quello che qualcuno dei presenti ha approfondito e che riguarda l’essere Società Benefit o comunque la sensibilità che tante realtà vicine ad Askesis hanno nei confronti delle persone e del capitale umano. A monte di tante nuove pratiche e delle future soluzioni ci sarà proprio quel “prendersi cura” che emerge come richiesta dei giovani, più di quanto non fosse nei decenni scorsi. Un prendersi cura che è lavoro, fatica, investimenti ma che rappresenta una sfida positiva e forse la chiave di volta per future pratiche di gestione e di leadership, strumenti di welfare che veramente vadano incontro alle nuove esigenze e permettano alle nostre imprese di innovare rispondendo alle grandi sfide che ci attendono.
[1] Sussidiarietà e PMI per lo Sviluppo Sostenibile, Rapporto Sulla Sussidiarietà 2018/2019, Fondazione per la Sussidiarietà
[2] Indagine 2024, I-AER, Institute of Applied Economic Research
[3] La condizione giovanile in Italia. Rapporto Giovani 2025, Osservatorio Giovani dell’Istituto Toniolo
[4] Sussidiarietà e Lavoro Sostenibile, Rapporto Sulla Sussidiarietà 2020/2021, Fondazione per la Sussidiarietà