Intervista a Fabio Antonio Bernardini

 

Managing Director BGY International Services

BGY International Services è una delle società di handling (assistenza a terra) presente a Milan Bergamo Airport (BGY). Nata nel 2017 come società interamente controllata da SACBO (la società di gestione dello scalo), gestisce sia i servizi di assistenza a passeggeri e compagnie aeree.

Ci può raccontare la sua storia professionale e la sua esperienza manageriale fino a ricoprire l’incarico attuale?

La mia storia professionale inizia a Torino, quasi ventisette anni fa, in una società di ground handling aeroportuale. Ho cominciato dal check-in, seguendo i charter stagionali della neve – voli pieni di passeggeri inglesi diretti alle località sciistiche, operativi nel fine settimana. Poi è arrivato un player internazionale: era il momento in cui il mercato italiano si stava liberalizzando e diverse aziende straniere sbarcavano in Italia per svolgere i servizi di ground handling. Dopo tre anni, ho colto questa opportunità internazionale e ho cominciato a percorrere tutti i ruoli di responsabilità, da supervisore in turno a responsabile del reparto dell’area passeggeri, sempre a Torino.

Quella esperienza mi ha permesso di crescere in modo strutturato, grazie a una formazione interna rigorosa e a un percorso per diventare manager e poi dirigente. Ho imparato presto a muovermi in contesti diversi: nel 2005 fui chiamato a Bologna per sei mesi per ristrutturare l’area passeggeri, sia sul piano produttivo che qualitativo; nel 2006 mi trasferii a Milano, per seguire la startup di Linate, mentre il mio Direttore si occupava di quello di Malpensa. A Linate sono rimasto a lungo, e lì ho maturato quella visione di azienda che poi avrei portato con me ovunque.

La mia carriera, oltre alla direzione delle attività di handling, è stata caratterizzata da una specializzazione nella ristrutturazione operativa e qualitativa. È successo a Roma nel 2011, poi a Venezia nel 2018 – un anno particolarmente impegnativo, perché la nostra azienda si stava dedicando a una gara per mantenere la commessa sullo scalo, e io ero lì per garantire continuità operativa.  Anche se l’esito della gara non fu quello atteso, riuscimmo a chiudere l’attività senza alcuna difficoltà operativa e con la soddisfazione di aver tenuto unita la squadra fino all’ultimo giorno: un risultato riconosciuto da ENAC e dall’autorità aeroportuale SAVE.

Dopo Venezia ho assunto la direzione di Torino Caselle oltre a Linate, sono stato project manager per l’acquisizione di un handler che operava a Firenze e Pisa – un’operazione complessa che ha richiesto la messa in conformità dell’azienda. Ho poi curato la startup delle attività di handling a Verona, letteralmente da zero fino al primo aeromobile a terra. Nell’ultima fase ho ricoperto il ruolo di Station Director per Linate, Torino e Verona contemporaneamente, con in più la responsabilità di coordinamento della safety aeroportuale per l’Italia e dell’Innovation con il raccordo della “country italiana” con la casa madre belga a Bruxelles.

Nel 2024, fui contattato dalla Direzione del Personale di BGY International Services, che stava cercando un Direttore Generale. Ero felice dove mi trovavo, dopo ventitré anni in quell’azienda mi sentivo a casa. Ma scelsi di raccogliere la sfida, convinto che rinnovarsi, imparare e mettersi in discussione faccia parte dei percorsi della vita.

Qual è la sua visione dell’azienda e quali sono gli obiettivi del “miglioramento continuo” di BGY International Services?

La prima cosa che ho notato entrando in BGY International Services – azienda costituita da SACBO nel 2016 a seguito dello spin off delle attività di assistenza a terra, operativa dal 1° gennaio 2017   – è il valore della persona.  Qui ho trovato una comunità dove in ogni ruolo c’è la persona giusta, non solo il professionista giusto. C’è una complicità autentica su cui si può costruire qualcosa di solido: sapere che i colleghi ti supportano, e che loro possano contare su di te, in maniera sincera e disinteressata, è una base preziosa.

La mia visione è quella di un’organizzazione che fa tesoro dell’esperienza ed evolve in maniera strutturata e consapevole. L’azienda non può essere qualcosa di immobile: deve continuamente rimettersi in discussione, capire cosa è ancora necessario, avere il coraggio e la capacità di costruire qualcosa di nuovo. Mi piace pensare che chi guida un’azienda debba essere in grado di anticipare, comprendere, e agire di conseguenza.

Il miglioramento continuo, per me, non è soltanto un obiettivo numerico – anche se il risultato economico resta imprescindibile. È soprattutto un modo di lavorare: etico, attento alle persone, orientato al cambiamento quotidiano. Significa costruire uffici che gestiscano le informazioni in modo preventivo, formare i manager con strumenti adeguati come il project management – un percorso avviato proprio con Askesis – valorizzare i talenti interni con percorsi sfidanti ma raggiungibili, e assumere profili specializzati che arricchiscano la conoscenza collettiva. Credo molto nella curiosità e nella voglia di formarsi – sia come caratteristica personale che come cultura organizzativa – perché sono la base per rimanere “in corsa” in un settore che non si ferma mai.

Cosa sta cambiando in BGY International Services e perché avete scelto la partnership con Askesis? Quanto è importante per voi la consulenza e la formazione diretta ai dipendenti?

I cambiamenti più significativi riguardano l’organizzazione operativa. Il progetto più importante che abbiamo avviato quest’anno – e su cui il contributo di Valentina, Antonio e Marco è stato fondamentale – si chiama HPOC: Handling Operations Center. L’idea nasce dall’osservazione di ciò che i grandi aeroporti internazionali – Bruxelles, Malpensa, Fiumicino – hanno già realizzato con le loro APOC (Airport Operations Center): spazi fisici e operativi dove tutti gli stakeholder presenti in aeroporto condividono le informazioni in tempo reale, coordinano le attività, e affrontano insieme le situazioni critiche.

Noi abbiamo preso quell’idea e l’abbiamo declinata sulla nostra realtà, creando un sistema di coordinamento delle attività che coinvolge i nostri stakeholder chiave. Il risultato è già visibile: i colleghi lavorano meglio, i processi sono più controllati, gli errori si riducono. Ma la soddisfazione più grande me l’ha data una collega che, dopo circa un mese dall’avvio del progetto, mi ha detto semplicemente: “Fabio, mi sa che siamo sulla strada giusta.” Due parole che mi hanno commosso, perché quella stessa collega, all’inizio del percorso, aveva paura del cambiamento. Trasformare quella paura in fiducia è per me il vero indicatore di successo.

Il cambiamento, per essere sostenibile, richiede accompagnamento. Per questo la partnership con Askesis è stata così importante. L’ho voluta perché avevo bisogno di qualcuno che non si limitasse a erogare formazione, ma che entrasse davvero nelle logiche dell’azienda, capisse cosa stessimo cercando di costruire e ci aiutasse a renderlo pratico. E così è stato: ho trovato un’affinità di valori che mi ha convinto fin dall’inizio. Con Marco Arcuri abbiamo anche avviato il percorso di certificazione in project management per i manager, proprio per dare loro gli strumenti per gestire il cambiamento in modo strutturato. Anche quando non riuscivo a seguire direttamente i lavori, sapevo di essere in buone mani – e questo, in un progetto di trasformazione così importante, vale moltissimo.

Il prossimo passo, che chiamiamo HPOC 2.0, è la zonizzazione del piazzale: suddividere l’area operativa in settori dedicati, ciascuno con le proprie risorse umane e strumentali, per migliorare la sicurezza e l’oversight delle operazioni, fino all’efficienza complessiva. Come in una lean organization, l’obiettivo è avere sempre gli strumenti a portata di mano e lavorare su unità più piccole e controllabili. Prima però faremo un’analisi di fattibilità: perché i progetti operativi ambiziosi devono sempre fare i conti con la produttività reale, e il numero finale deve sempre tornare.

Quali sono gli stakeholder che ruotano attorno alla vostra attività e come vi relazionate a loro?

Il mondo dell’handling aeroportuale è per sua natura un ecosistema di attori interdipendenti. Ogni volo è il punto di convergenza di soggetti diversi: il gestore aeroportuale, gli handler, i fornitori di carburante, la catering company, la sicurezza aeroportuale, le autorità sanitarie e gli enti di stato. Ciascuno lavora nel proprio perimetro, ma tutti contribuiscono allo stesso obiettivo operativo. La sfida è coordinare questa complessità in modo fluido, anche nelle situazioni non standard.

I nostri clienti diretti sono le compagnie aeree. Con loro il rapporto è regolato da contratti e da standard qualitativi precisi, ed è fondamentale mantenere un dialogo continuo per adattarsi alle loro esigenze operative. Sul fronte regolatorio, operiamo in un contesto altamente normato: ENAC per le certificazioni e la conformità operativa ed il gestore aeroportuale SACBO su tutti, poi Dogana, USMAF, Polaria, Guardia di Finanza e diversi altri localmente. Ogni stakeholder porta con sé un insieme di norme, protocolli e aspettative che devono essere gestiti con competenza, precisione ed attenzione.

Il progetto HPOC nasce proprio da questa consapevolezza: la qualità delle relazioni con gli stakeholder non si gestisce solo con le email o le riunioni periodiche, ma con strumenti operativi che favoriscano la condivisione delle informazioni in tempo reale. Portare gli stakeholder chiave dentro un sistema condiviso di coordinamento è stato un passo culturale prima ancora che organizzativo. E il fatto che stia funzionando ci dice che la strada è quella giusta.

Il concetto di stakeholder si applica anche internamente: ogni reparto, ogni figura professionale è un interlocutore con cui costruire fiducia e scambio autentico. Ho imparato – e lo sto imparando ancora oggi ad esempio con il warehousing del Cargo, un’attività nuova per me – che avvalersi dalla conoscenza degli altri è sempre una ricchezza, non una debolezza. Come anche il portare “in house” delle nuove competenze sia sempre strategico e fonte di miglioramento.  Costruire relazioni basate sulla fiducia, sulla trasparenza e sulla condivisione del sapere è ciò che permette a un’organizzazione di crescere in modo solido e duraturo. Come mi ha insegnato un mio capo: “pensiamo a come fare le stesse cose in maniera migliore e differente ma pragmatica”, ovvero il “think out of the box” – prova a vedere le cose da un’altra angolazione. È un invito che cerco di tenere sempre vivo, anche confrontandomi con chi vede la stessa situazione da una prospettiva diversa.