Un capitalista con l’anima sociale

C’è una frase che Leonardo Del Vecchio ripeteva come un mantra ai suoi collaboratori: “Non possiamo produrre gioielli se la nostra gente sta male.” In poche parole è racchiusa la filosofia di un uomo che ha costruito uno dei più grandi imperi industriali italiani del Novecento senza mai dimenticare da dove veniva e senza mai smettere di chiedersi a chi doveva la sua fortuna. Tommaso Ebhardt, giornalista e managing editor di Bloomberg per il Sud Europa, ha avuto il coraggio e la tenacia di raccontarlo in una biografia non ufficiale, pubblicata da Sperling & Kupfer pochi anni fa, che è un punto di riferimento per chiunque voglia capire anche cosa significhi fare impresa pensando in modo responsabile.

Il libro ha la struttura del romanzo di formazione. Si parte dall’orfanotrofio Martinitt di Milano, dove il piccolo Leonardo viene affidato dopo la morte prematura del padre e le difficoltà economiche di una famiglia numerosa e povera. Ebhardt ha scavato negli archivi del collegio, ha incontrato estimatori e detrattori, ha parlato con colleghi e concorrenti, e ha avuto accesso diretto a un imprenditore celebre per la sua riservatezza quasi leggendaria. Il risultato è una narrazione lontana dall’agiografia, in cui il protagonista emerge nella sua complessità: geniale e spietato, visionario e pragmatico, capace di straordinaria generosità verso i suoi dipendenti e di durezza nei confronti di chi non condivideva i suoi standard altissimi.

Con oltre 60.000 dipendenti nel mondo, Luxottica è oggi azienda leader nel design, produzione e distribuzione di occhiali di fascia alta, di lusso e sportivi. Ma è sul terreno sociale e organizzativo che il libro offre le pagine più interessanti e, per certi versi, originali. Del Vecchio è stato il padre del welfare aziendale moderno in Italia. Non nel senso del paternalismo ottocentesco — il padrone buono che elargisce grazie ai suoi operai — ma in un senso molto più sofisticato e sostenibile: quello di un circolo virtuoso in cui la qualità della vita dei lavoratori diventa motore della qualità del prodotto e, di conseguenza, della crescita dell’azienda. Il welfare in Luxottica non nasce come dono, ma dalla “cultura della qualità” condivisa da management e lavoratori: limitando gli sprechi e rispettando le regole della produzione, si genera un surplus che viene reinvestito in benefit, incentivando a sua volta un maggior coinvolgimento nel miglioramento degli standard qualitativi e organizzativi. Un meccanismo elegante, quasi perfetto nella sua logica interna.

Le iniziative concrete raccontate da Ebhardt sono ampie e lungimiranti. Dall’asilo nido aziendale ai permessi extra per i genitori, dalle vacanze studio per i figli dei dipendenti al microcredito di solidarietà per chi non può accedere ai canali bancari tradizionali, fino alla “banca ore etica” che permette ai lavoratori di cedere le proprie ore accumulate a un collega in difficoltà (con l’azienda che le raddoppia). Nel 2011 e poi nel 2015, Del Vecchio distribuì gratuitamente le proprie azioni personali ai dipendenti, non dallo stock del gruppo, ma dal suo patrimonio, per un controvalore complessivo di 16,5 milioni di euro.

Ciò che Ebhardt riesce a restituire con efficacia è la coerenza tra la visione imprenditoriale e quella umana. Nel pensiero di Del Vecchio, mettere le persone al centro significa riconoscere “il valore delle persone, la loro individualità, il legame emozionale con l’azienda e il senso di comunità”: fattori che, a suo avviso, hanno determinato il successo di Luxottica nel mondo. Non si trattava di filantropia, ma di strategia: non è pensabile ottenere un’elevata qualità di processo e di prodotto senza una corrispondente serenità di vita dei lavoratori. Questa intuizione, che oggi chiameremmo ESG o capitalismo degli stakeholder, Del Vecchio la praticava decenni prima che diventasse un obbligo normativo o una moda manageriale.

Il modello organizzativo di Luxottica è l’altro grande tema del libro. Del Vecchio aveva compreso che la qualità non si ottiene con l’automazione spinta, ma con persone altamente qualificate, flessibili, capaci di un lavoro quasi artigianale. In un settore in cui l’automazione non può andare oltre il 15% del ciclo produttivo, c’è bisogno di manodopera esperta e flessibile, con capacità che rasentano quelle di un artigiano. Per questo il territorio, il radicamento ad Agordo e nelle valli bellunesi, non era folklore ma scelta cruciale: Del Vecchio faceva il 65% del fatturato negli Stati Uniti, ma il 65% della produzione restava realizzato in Italia. Una multinazionale che si definiva orgogliosamente “di territorio”.

Ebhardt non nasconde le ombre. La vita familiare complessa, il carattere difficile, i conflitti anche aspri con collaboratori e figli: il ritratto che ne emerge è quello di un uomo tutt’altro che perfetto. La grandezza di Del Vecchio sta nell’aver costruito qualcosa di duraturo e di socialmente significativo partendo letteralmente dal nulla, dall’orfanotrofio, da una bottega di periferia, da un piccolo laboratorio meccanico ai piedi delle Dolomiti.

Leonardo Del Vecchio di Tommaso Ebhardt è, in definitiva, molto più di una biografia aziendale: è una riflessione su cosa significa fare impresa, su come la qualità organizzativa e il benessere delle persone non siano in contraddizione con la competitività globale, ma ne siano, anzi, il fondamento più solido. In un momento in cui si discute spesso di sostenibilità spesso in modo astratto, la storia di questo imprenditore milanese offre un esempio concreto e verificabile.

Tommaso Ebhardt
Leonardo Del Vecchio
Sperling & Kupfer 2022
Per leggere il libro