Intervista ad Alessandro Liguori
“Promuoviamo approcci multidisciplinari in diversi ambiti, clinici e non. Siamo fermamente convinti che quando si decide insieme, si riesca sempre a trovare la soluzione migliore per i nostri pazienti. Per questo è importante circondarsi di persone che abbiano le capacità di lavorare in squadra.”
Amministratore Delegato di Humanitas Gavazzeni, Humanitas Castelli e Humanitas Medical Care
Ci può raccontare la sua storia di manager di persone e di organizzazioni?
La mia storia manageriale nasce da un profondo interesse per le persone e per le organizzazioni complesse, come quelle sanitarie, in cui innovazione, competenze e valori umani si intrecciano e crescono insieme.
Faccio parte di Humanitas fin dalla sua fondazione, nel 1996, e nel tempo ho avuto l’opportunità di ricoprire diversi ruoli di responsabilità. Prima di diventare CEO degli ospedali Humanitas Gavazzeni e Humanitas Castelli di Bergamo nel 2022, sono stato Direttore Generale di Humanitas Cellini a Torino e, dal 2008 per 14 anni, CEO di Humanitas Mater Domini a Varese dove, dal 2016, ho contribuito anche all’apertura dei primi Medical Care.
Il mio percorso in Humanitas è iniziato però nella Direzione del Personale: prima all’Istituto Clinico Humanitas di Rozzano e poi, dal 1999, a Bergamo.
Ci tengo a raccontarlo perché ha segnato profondamente il mio modo di lavorare. Ho sempre apprezzato i compiti più operativi, quelli che ti mettono a contatto diretto con la realtà quotidiana dell’organizzazione. Quando arrivai alla Direzione del Personale, ho voluto da subito comprendere a fondo i processi aziendali, entrando nella parte “viva” dell’ospedale, con un obiettivo molto chiaro: conoscere la quotidianità attraverso i miei occhi. Ricordo che pensai: come posso assumere una persona se non so esattamente cosa fa?
Così ho iniziato a “vivere l’ospedale”: frequentavo i blocchi operatori, le degenze, giravo tra i reparti per osservare e capire. Questo mi ha permesso di conoscere le attività e la maggior parte dei processi; vedere da vicino cosa accadeva all’interno dell’ospedale mi aiutava a capire cosa consentiva di raggiungere gli obiettivi e cosa invece ne ostacolava il percorso.
E proprio allora ho compreso quanto il nostro lavoro abbia un impatto diretto sulle persone: se lo svolgi bene, generi valore concreto, offrendo a molti l’opportunità di vivere meglio.
È questa consapevolezza che mi ha spinto a proseguire su questa strada. Anche oggi, nel mio ruolo di Amministratore Delegato degli ospedali Humanitas di Bergamo continuo a osservare, a comprendere i processi, per sviluppare competenze, introdurre tecnologie, costruire percorsi di qualità insieme alle persone giuste, che rappresentano il fattore più determinante per i nostri pazienti.
Solo così possiamo fare davvero “buona sanità”.
Humanitas Gavazzeni, uno degli ospedali che dirige, è considerato uno dei migliori ospedali italiani per la qualità delle cure. Quali sono i punti qualificanti che hanno permesso di arrivare a questi risultati?
Ogni risultato che raggiungiamo è il frutto di un lavoro di squadra, fondato su principi che da sempre guidano la mia visione manageriale.
Ho spesso rappresentato la mission di Humanitas a Bergamo come un tempio, alla cui base si trova la qualità clinica: misurabile, verificabile e certificata attraverso indicatori riconosciuti, come quelli di Agenas del Ministero della Salute e di Joint Commission International (JCI).
Su questa base poggiano quattro pilastri che sostengono la nostra attività: innovazione, didattica, ricerca e sostenibilità. È su queste fondamenta che si regge l’intero percorso di cura del paziente, il “frontone” del nostro tempio ideale e il fine ultimo del nostro impegno.
Innovazione
Il primo pilastro è l’innovazione, che per noi significa investire in tecnologia per offrire cure sempre più avanzate. Negli ultimi anni abbiamo investito in maniera significativa sia in tecnologia sia in intelligenza artificiale. Nei nostri ospedali sono presenti diversi sistemi robotici. Un esempio è il robot Single-Port, presente in non più di una decina di strutture in Italia, che consente complessi interventi oncologici attraverso una singola incisione di soli 2,5 cm. I vantaggi sono chiari: operazioni più rapide e precise, minore invasività e un rientro molto più veloce alla vita quotidiana.
Siamo stati inoltre i primi in Italia ad avviare, in Humanitas Gavazzeni, un programma di cardiochirurgia robotica per intervenire su valvole cardiache e coronarie senza sternotomia, grazie a piccole incisioni che preservano l’integrità del torace. In ambito ortopedico utilizziamo molteplici robot per interventi di protesica d’anca, di ginocchio e di chirurgia della colonna.
L’intelligenza artificiale è diventata parte integrante dei nostri processi: supporta la diagnosi in radiologia senologica, cardiologia e gastroenterologia, ed è utilizzata anche nei percorsi riabilitativi.
Abbiamo inoltre lavorato per digitalizzare il più possibile l’esperienza del paziente. Dalla prenotazione all’accettazione, fino alla consegna del referto e al questionario di soddisfazione, tutto può essere gestito in modo semplice e digitale. Un esempio concreto è l’introduzione dei totem per l’accettazione self service, che affiancano l’accoglienza tradizionale e permettono un accesso rapido e intuitivo ai servizi.Crediamo profondamente nell’innovazione, ma siamo altrettanto convinti che la tecnologia non possa sostituire l’uomo. Solo grazie alle persone giuste, unite a strumenti all’avanguardia, è possibile garantire una sanità di altissimo livello.
Didattica
Il secondo pilastro è la didattica. Nelle nostre strutture la presenza dell’università è parte della quotidianità: studenti di medicina, specializzandi e tirocinanti vivono i reparti, le degenze e le sale operatorie al fianco dei nostri professionisti. A Bergamo ospitiamo una sede della Facoltà di Infermieristica di Humanitas University. La didattica è fondamentale perché permette uno scambio continuo con i giovani, che portano uno sguardo aperto e orientato al futuro.
Ricerca
Il terzo pilastro è la ricerca. Essere impegnati in studi clinici significa guardare al futuro della pratica medica, sperimentare nuovi farmaci e rendere disponibili ai pazienti trattamenti innovativi, spesso in grado di salvare vite. In questo momento abbiamo oltre 100 studi attivi.
Sostenibilità
Il quarto pilastro è la sostenibilità, sia economica sia ambientale. Stiamo preparando il nostro primo bilancio ESG e negli anni abbiamo introdotto numerose iniziative per ottimizzare i consumi energetici e ridurre l’impatto ambientale delle nostre attività.
La patient experience
Seguendo la metafora del tempio, la parte alta, il frontone, è rappresentata dalla customer experience. Possiamo essere orientati agli obiettivi, ma se le persone non sono soddisfatte del nostro lavoro, non possiamo considerarci tali neppure noi. Invitiamo ogni paziente a compilare un questionario di soddisfazione e per considerarci “positivi” su un aspetto valutato dobbiamo avere almeno il 90% di voto superiore a 8, su una scala da 1 a 10.
Dati alla mano, oggi oltre il 94% dei pazienti consiglierebbe i nostri ospedali Humanitas di Bergamo.
A rendere tutto questo possibile è l’elemento che dà senso al nostro nome: Humanitas.
Sono le persone – professionisti competenti, appassionati e uniti da valori condivisi – a fare davvero la differenza, ogni giorno, nei nostri ospedali.
Nella sua attività c’è un’attenzione costante alla qualità del fattore umano (sia del personale sanitario sia del personale amministrativo) che diventa uno dei punti di svolta della cura, accanto alle competenze mediche e tecnologiche.
Da questo punto di vista, le mie origini professionali hanno un ruolo decisivo nella mia visione: aver iniziato il mio percorso in una Direzione del Personale mi rende particolarmente attento al valore delle persone. Su questo aspetto abbiamo lavorato molto. Tutti i nuovi collaboratori partecipano al Welcome Day, il loro primo giorno in Humanitas, a cui prendo parte personalmente per incontrarli e raccontare loro la nostra mission. Fin da subito condividiamo obiettivi, visione e ciò che per noi è fondamentale per rendere le nostre strutture luoghi di cura di eccellenza.
Questa attenzione inizia già nel processo di selezione: è essenziale scegliere persone con la giusta visione e la giusta attitudine. Oggi la medicina non si basa più su singoli professionisti isolati, ma sulla multidisciplinarietà, sulla capacità di lavorare insieme. Per il paziente, infatti, è fondamentale prendere la decisione migliore tra diverse opzioni possibili.
Un esempio: nella gestione di un tumore alla prostata non esiste una sola strada. L’approccio può essere radioterapico, oncologico o chirurgico, o anche integrato. Non può valutarlo un solo professionista. Per questo applichiamo un approccio multidisciplinare in tutte le nostre attività: decidere insieme significa fare la cosa migliore per il paziente.
Ecco perché è fondamentale circondarsi di persone capaci di lavorare in team, in una vera équipe.
Un altro elemento centrale sono le competenze relazionali. Ci chiamiamo Humanitas e operiamo con una profonda attenzione per le persone. Per questo investiamo molto nella formazione, anche nell’ambito della comunicazione. Abbiamo appena avviato un progetto molto interessante, guidato da una nostra professionista, dedicato proprio alla relazione e alla comunicazione efficace con i pazienti e i loro caregiver. A questo si aggiunge il tema del clima aziendale, che per noi è essenziale. Un ambiente sereno aiuta tutti a lavorare meglio.
Ogni due anni realizziamo una survey anonima, gestita da una società esterna, composta da circa sessanta domande su vari temi: sicurezza, inclusione, relazione con i responsabili, visione dell’azienda e del management. Sulla base dei risultati elaboriamo un piano d’azione e, un anno dopo, eseguiamo una piccola survey intermedia per verificare se gli interventi adottati stanno funzionando.
Questo processo dà ai collaboratori la possibilità di essere parte attiva e di esprimere la propria voce attraverso un ascolto strutturato.
Abbiamo inoltre avviato diverse iniziative di engagement. Tra queste, il progetto IncontriAmo Bergamo: visite guidate esclusive per i nostri dipendenti alla scoperta dei luoghi più significativi della città. Un modo per far conoscere meglio le meraviglie del territorio in cui lavorano e, allo stesso tempo, creare momenti di socialità che favoriscono la relazione tra colleghi.
Per il brindisi di Natale organizziamo poi un evento che supera solitamente le 600 presenze: un’occasione per raccontare l’anno trascorso, i progetti futuri e valorizzare il lavoro di tutti, dando spazio a chi si è particolarmente distinto con iniziative innovative a favore dei pazienti.
Infine, con l’obiettivo di rendere i nostri spazi sempre più accoglienti per pazienti e operatori, siamo stati il primo ospedale in Italia a portare l’arte dentro le sue mura con il progetto La Carrara in Humanitas. Dal 2018, grazie alla collaborazione con Accademia Carrara, il principale museo della città, abbiamo installato nei corridoi, nelle sale d’attesa e nelle degenze 1200 metri quadrati di maxi-dettagli di capolavori di artisti come Botticelli, Bellini, Lotto, Canaletto, Moroni e Hayez.
Anche all’interno di una struttura ospedaliera il tema della leadership diventa rilevante, su diversi fronti, sia organizzativi sia di relazione con le persone.
La leadership può essere interpretata in molti modi. Credo però che, pur avendo tutti margini di crescita, la leadership abbia una componente innata: è qualcosa che appartiene alla persona. Allo stesso tempo, può e deve essere coltivata. Non esiste una ricetta universale, ma esistono alcune caratteristiche che considero fondamentali.
Prima fra tutte, la capacità di essere una presenza rassicurante.
Questa convinzione si è rafforzata durante il periodo del Covid. Per restare vicino a tutti i collaboratori, ogni sera inviavo un’email all’intera azienda: un diario che raccontava la giornata appena trascorsa e i passi successivi. Sentivo che questo creava fiducia, ma ne ebbi la conferma un giorno in particolare. Ricordo ancora con emozione quel momento: mentre camminavo in corridoio, un nostro professionista mi incrociò e, citando un noto film, disse con un sorriso: «Capitano, mio capitano.» Un semplice gesto, ma per me un segnale profondo di quanto, nei momenti più delicati, sia fondamentale essere presenti e dare sicurezza.
Accanto alla presenza, credo nel valore della competenza, dell’integrità e del dare l’esempio. Un leader deve essere affidabile, coerente, riconoscibile nei comportamenti.
Ma non basta. Per andare oltre la quotidianità occorre anche essere visionari. Nel mio ufficio, dietro la scrivania, ho una stampa di Banksy che invita a pensare fuori dagli schemi. È un promemoria del fatto che innovare è fondamentale, così come ragionare insieme “outside the box”.
L’unione fa la forza, sì, ma l’unione nasce dal condividere una strategia chiara, dal far comprendere a tutti la direzione verso cui stiamo andando, per poi delegare e far crescere le persone. Solo così i collaboratori si sentono davvero ingaggiati.
Credo profondamente in una leadership diffusa, capace di dare spazio e fiducia: perché ogni persona – medici, infermieri, tecnici, staff – può essere un punto di riferimento per gli altri.
È una leadership che si costruisce giorno dopo giorno, attraverso l’ascolto, la trasparenza e l’esempio.
Il nostro è un ambito delicato: ci occupiamo della salute delle persone. Ed è proprio per questo che le nostre scelte devono essere le migliori possibili. Perché attraverso le decisioni che prendiamo possiamo contribuire, davvero, al benessere di tante, tantissime persone.